亚马逊避税政策是什么意思
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日本亚马逊购物车有个显示百分之几的箱子，是干什么用的呢
这个箱子是日亚为采购生活用品的会员提供的服务。箱子是收费的，显示的百分比是表示您下单的物品占箱子的体积。如果是海淘的话，建议不用这个服务，多花箱子钱。如果您需要转运，建议您试试顺风日转，转运价格优惠，充值返现，相对于运费打9折。帮您合理避税。
亚马逊、海尔为什么要把企业“做小”
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追求做大做强是企业生存的惯例，不过亚马逊、海尔却在把企业“做小”，通过内部创业小团队激发大企业的活力，不断寻找创新的空间。
亚马逊的过去十年
过去十年，亚马逊的市值增长十倍。从网上卖书，到推出电子书Kindle，再到出品智能音箱Echo，亚马逊不断突破原有的边界。最近，亚马逊还收购了美国最大的有机食品零售商WHOLEFOOD（全食超市），甚至亚马逊已经有了自己的制片厂，还有自己的成衣品牌，还建立了云服务部门。过去七年，亚马逊占据全球云服务市场40%的份额，IBM、谷歌、微软合占25%的份额。
大企业内部设立小型的创业公司
单在亚马逊网站下面，就有1000多个团队，每个团队都专注于“微服务”，与海尔的小微企业类似。这些团队都是跨职能的小团队，具备开发和运营职责，工作原则是“你（指员工）创建、你运营”。亚马逊对所有团队的要求是，完成你的目标，同时团队之间要合作。亚马逊是肌体，团体是细胞，细胞可以复制，它是演进、有活力的整体的一部分。大企业内部设立小型的创业公司，前提是它们关注的客户是谁、客户需要什么。
海尔旗下的雷神游戏本
海尔旗下的雷神游戏本，便演绎了“三位80后用三年多的时间登陆新三板”的故事。雷神小微主路凯琳的心得是，产品“无交互（指与用户沟通）不开发、无公测不上市”，这是铁律。互联网时代，以及即将到来的物联网时代，信息大爆炸，市场瞬息万变。像亚马逊、谷歌、优步、脸书、阿里巴巴、腾讯、小米等科技公司的历史，都不到25年。所以，大企业如何也有灵活的身躯，激发员工的热情，不断寻找出创新的空间，这的确是一个重要的命题，亚比逊、海尔把企业“做小”的方法值得借鉴。
最难驾驭和平衡的还是人性
你指望一个在大公司打工的人和一个创业的人有同样的心态，这是不可能的，因为这违背人性。还有一个非常困扰的问题就是，在体内搞创新的人很难得到合适的激励。早期还好，一旦做出点业绩来，怎么激励就是个大问题。你做为老板想激励的多，别的部门心里不平衡，谁不是每天加班呢。你想搞大锅饭，做得好年底多发几个月奖金，但人家另有想法，想去外面创业，拿VC的钱，现在大众创业，钱好拿，工资也降不了多少，还能搏一个财务自由的机会。所以怎么激励都不合适。
“平台惰性”
体内循环的人太容易产生“平台惰性”也就是夸大平台的价值，对平台产生依赖，而忽视个体或者小团队的能动性。常见的一个心态就是，产品做的差不多就行了，反正公司有平台不愁量，KPI方面完成老板的交代就行了，做的太高反而不好，因为明年的KPI就不容易实现了。事实证明凡是被KPI驱动而不是被价值观驱动的事都不靠谱，甭管企业规模有多大。
把企业做“小”
最近几年，企业子公司化加上管理层MBO，已经是个挺流行的趋势了，特别对于一些“老公司”或者一些“非主营的老业务”来讲更是必要，因为要重新激发创业精神。互联网创业是逆水行舟，不进则退，养一群已经疲惫了的羊，不如养几只嗷嗷叫的狼。腾讯卖掉了自己的电商业务给京东，卖掉了自己的搜索业务给搜狗，虽然是不得已，但也算是某种程度的体外循环。百度在陆续剥离百度外卖等业务，360成立路由器、奇酷手机等硬件公司，Google成立Alphabet母公司，并且把几块业务子公司化，这些都是在把企业做“小”。
事实上，我觉得BAT的一些其他服务，例如百度的O2O服务(百度糯米)，腾讯的面向企业服务(RTX、腾讯云)等，还可以继续考虑这种模式，因为这些业务都面临着或者不在公司主赛道，或者与公司基因不相符的问题。把企业做“小”，不光有助于新业务的发展，对母公司的价值其实更大，因为这能让母公司保持聚焦，保持对核心战略的敏锐度，同时降低管理成本。所以CEO要学会放下一些东西，手上总抓着俩苹果，天上掉下个西瓜，你接得住么？
好了，文章到此结束，希望可以帮助到大家。
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