我是贸易公司，但我的价格比工厂更低。
“贸易公司总有一天会被世界淘汰的。”
这是我10年前曾经坚固无比的认知，后来也确实发现，贸易公司的数量是在急剧减少，也有越来越多的客户选择了直接和工厂合作。
然而在这个过程当中我们很容易忽略的是：
纯粹搬运工性质的贸易公司确实正在被时代逐渐淘汰，但与此同时也有一大批“新贸易公司”涌现了出来。
他们要么拥有某项核心技术，要么很懂市场和客户的需求，要么拥有某个小众市场数一数二的设计能力......etc。
对于这些企业，生产仅仅只是他们的能力外延而已，并不占主要地位；
因为这些企业的重点任务还是在于帮助客户增值，以差异化的方案满足客户百花齐放的需求。
在这种情况之下，即使他们产品的成本贵一些，客户也是能够接受的。
可假如有一家贸易公司说“我们的优势其实是价格，而且我们的价格比许多工厂都要低”，关于这个，你相信吗？
许多人的第一反应肯定是不信；
贸易公司的价格怎么可能比工厂还要低，别开玩笑了，真要这样的话，我们还需要整天假装自己是工厂吗？
但其实，这是有可能的，原因很简单，因为许多工厂的成本管理本来就有问题的。
举两个实际发生的例子吧：
第1个例子：
某供应商要跟我们涨价，理由是我们新指定的某零部件供应商的报价太高了，他们啃不下来。
对此我们觉得很奇怪，根据前期的调查和分析，这家供应商的成本水平是在可接受范围之内的，怎么会出现最终报价太高这种事情呢？
细问之下哭笑不得，原来供应商的采购员直接跑去跟这家零部件供应商说“客户指定你们的产品了，报个价吧”。
说实话，换了我是这家零部件供应商，这种情况肯定也把价格往高了报，毕竟客户都已经指定了我，你也没有什么选择余地了；
此时不作你一笔，我都不好意思说自己是做生意的。最终还是我们亲自出马跟零部件供应商沟通，才把成本降了下来。
像这种水平的采购员，在绝大多数的工厂里面属于非常常见的事情，你能指望像这样的人能把控好工厂的采购成本？
第2个例子：
我们有个产品是强制必须通过某一个测试标准的，否则一旦被市场抽检出不合格，所有的产品都要下架并销毁，并且还要交罚款。
然而在我们郑重其事跟供应商明确这这件事，并且和对方签了合同之后，供应商并没有将这个当回事。
他仅仅只是得到了原材料供应商的口头承诺就觉得没有问题了，既没有和对方签订合同，也没有在来料检验上的流程做把控。
结果也不知道是有心还是无意，原材料供应商送来的原料，就有一部分是不符合标准的，而且还运气好得不得了；
由不合格原材料生产出来的成品，即使经历了三次抽检都没有抽中。但很遗憾，这种好运气并没有继续持续下去。
发货到终端之后，市场抽检正好就抽中了这部分不合格的产品，结果造成了大量的经济损失；
但由于供应商和原材料供应商并没有签署合同。最终原材料供应商反口否认有这项要求，让供应商陷入了非常被动的境地；
最终几万美金的损失就只能靠他自己承担。
通过如上两个例子，大家觉得工厂真的擅长所谓的成本管理吗？
在第1个例子里，假如最终我们不介入谈判也不接受涨价，最终一定意味着工厂直接成本的上涨；
而在第2个例子里，不管工厂最终给我们的赔偿方案是从下一张订单中抵扣还是直接赔偿；
要么导致毛利率增加，要么增加了营业外支出，这些最终都会让对方不得不调整综合毛利率目标已覆盖损失。
而这些，都是原本就可以避免的成本。类似这样的例子，担任买家这么些年真的见过太多太多了。
我想请大家来思考一个问题：这样的情况到底为什么会发生？
工厂在大众的认知当中不一直都是低成本的代表吗？不一直都以一副擅长做成本控制的面孔出现的吗？
原因很简单，由于精细管理意识的缺失，其实大多数工厂的采购与供应链管理都是有问题的。简单来说就是：
一直在与“看得见的成本”搏斗，却一直在忽略“看不见的成本”。
什么是看得见的成本呢？
譬如前段时间有个小伙伴问“如何评价国庆只放三天假的工厂”，我心里想这不是很正常嘛？
即使是我当年就职的中国500强，除了春节之外就从来没有哪一个长假是能够放超过三天的，至于生产线上的员工那就更不用说了。
因为放假越长成本就越高，制造业的老板都是恨不得员工能够不吃不喝不睡觉，还能精神抖擞地奋斗在岗位的第一线。
工资、水电、厂房、设备、差旅、营销....等，这些就是看得见的成本。
那什么是看不见的成本呢？
举一个简单的例子：
当年我在中国500强工作的时候，车队的负责人是大老板的老臣子，每次需要派车去接送客户的时候，对方都是一副欠他100万的模样；
备件的负责人是全工厂脾气最差的人，打电话从来不接，一接电话就要骂人；
计划的负责人是跟谁的关系好就先安排谁的订单上线；
采购的负责人从来只有做错了物料需要你签名接受的时候才会来笑嘻嘻地找你；
装柜工就更不用说了，你要是不买可乐不说漂亮话，他索性就不帮你装柜了......etc
你很难想象一个中国500强公司，其实是靠业务员作为各个部门的齿轮去驱动的。
一旦业务员生病了，请假了出差了，工厂的工作效率自动下降，因为没有人催的时候自然就不用动。
表面上来看，这似乎是一个员工素质和能力问题，但实际上这就是一个供应链管理领域的生产与运营管理缺失的问题。
缺乏了信息化、流程化和标准化，就只能够在组织层面靠人去堆砌。
以计划作为一个例子，A说我的订单急就先安排A，B说我的订单急就先安排B，最终的结局就是谁开口谁就有可能会赢；
而那些不开口的人的货期可能都被挤到了几个月之后，最终每个人都得开口，每个人都得去催，有计划等于无计划，这意味着什么？
这意味着整个公司的人力最终都浪费在了无谓的内耗当中，这些难道不都是成本？
最重要的是，在这个过程中对每个岗位人员的时间和精力的消耗都是巨大的，而且这种消耗会形成怨气，进而影响到工作的效率和士气。
对于业务来说，每天上班都不开心，领导说业务要有尊严地接单，不要跪舔客户，好的我们努力做到了，然后回过头来反而要去跪舔工厂？
工厂人员也不开心，原本只想安安静静地做计划就好了，结果今天A拿了老总的批条要提前货期，明天B拿了老板的批条也要提前货期；
CDEFG也是天天打电话过来，而且公司还规定不能拔电话线，每天一上班就活在催命般的电话铃声当中，自然也怨气冲天。
有怨气工作自然就不开心，原本1小时能够完成的工作，结果划水了半天才勉强做到70分，这些难道不都是成本？
再举两个简单的例子：
我们有一个供应商报个价要7天时间，报个货期要15天时间，因为每一次报价都要采购批，生产批，财务批，老板批，流程极其冗长。
最恐怖的是有次交一批货居然要半年时间，想象一下，在两个月货期情况下，我们一年能够下六次单；
但在半年货期情况下，我们一年就只能下两次单，这么低下的周转率难道不是一种浪费？
又譬如单纯因为觉得原本的原材料/半成品供应商的价格不够好，于是就换了个价格更低的供应商。
表面上看这是好事，但事实上却未必，因为B2B业务从来都是复杂的，从来都不止价格这一个因素；
（我经常和公司的业务同事说，优秀的采购一定要学会平衡成本和质量这两个看似对立的目标）
可是你认为以绝大多数工厂的采购能力，他们能平衡得了几个因素？
有多少人真的有能力实现最大利益、最低成本和最小风险的最佳结合呢？
于是，轻易更换供应商的结果就是除了价格之外其余的都是问题。
甚至价格都会是问题，供应商接单后涨价这种事情简直不要太常见；
就算是对方是500强企业我也经历过三次了，在绝对的利益面前，信誉根本就不算啥。
譬如大家都知道近几年有许多产业在越南生产更加便宜（尤其是劳动密集型的行业），于是有一些企业开始筹备在越南建厂。
可当你真的切换过去了之后才知道，对于越南人民来说：
三天才回复一封邮件这种都已经是小事了，产品做错，流程出错，单据出错......等等。
问题和麻烦接踵而来，于是你就不得不增加人手去预防问题和解决问题，这些难道不也是成本吗？
总而言之，如上这些看不见的成本在不断地推高企业的总体成本水平。
所以各位，真的不是工厂就意味着成本低，就意味着有控制成本的能力；
尤其是当前许多工厂也只不过就是个组装工厂而已，和搬运工没有什么本质区别。
以LED照明为例，光源是外购的，电源是外购的，壳体是外购的，透镜是外购的，没有自己的核心设计，没有自己的独有模具，纯粹就是把一堆半成品组装起来罢了；
再加上普遍低下的采购水平，普遍粗暴的管理水平，这样的模式，敢说自己有成本优势？
别开玩笑了，他们所谓的成本优势只不过是因为过往的渠道缩短，让客户能够跳过更加像搬运工的传统贸易公司带来的；
但现在渠道砍无可砍，工厂被迫刺刀上阵，问题瞬间就凸显了出来，这也是我们现在遇到供应商都会问“你们负责哪一道工序”的原因。
那些只是负责成品组装而没有多少供应链管理能力的工厂，许多在第1轮就会被我们抛弃，因为他们很难具有真正的竞争力。
综合如上，我们基本上可以得出一个结论：
对于许多工厂来说，由于供应链管理能力的缺失，在采购与供应管理，生产与运营管理，产品与物流管理上还有非常多的降本提速的很多空间，而这个就是我们贸易公司的机会了。
我们可以有如下四个选择：
01在寻源层面做文章
花大力气去寻找那些本身在采购和供应链管理上做得比较出色的工厂，并形成长期战略合作关系。
（请不要再因为某个工厂老板好说话或者关系好就选择对方了，态度和能力是两回事儿，没有竞争力的话态度再好关系再棒也是白搭）
在这种情况之下，你的价格至少不会和其他的工厂有太大的差距，这是最初级的阶段。
那么，应该怎样找到优质供应商呢？这个话题足足可以写一篇万字长文了，因此这里不再展开。
只不过请大家记住一句话：
不缺订单的不一定是优质供应商，但优质供应商一定是不缺订单的。
你永远不能够奢望在平台随随便便发一句“有做XX产品的吗我要采购”就能够找到优质的供应商，这种行为就跟“有女孩吗我想结婚”一样可笑。
开发一个优质的供应商，和找到一个两情两悦的人然后一路走到婚姻殿堂相比，难度并不低多少。
02教育和赋能供应商
采购降成本有三个层面：
谈判降本、流程降本、VA/VE。
目前绝大多数公司所处的都是谈判降本的层面，但这种方法能够实现的成果非常有限。
想象一下本身许多工厂的毛利率也就15%-25%，净利润也就5%-10%，他能吐多少给你？
纯粹的零和游戏最终要么逼跑供应商，要么暗地里玩偷工减料，这两种谁都受不了。
所以谈判归谈判，但要真正开始有成果，我们至少需要在流程降本上做文章。
然而流程的优化靠喊“你必须进行流程优化啦”诸如此类是没用的，绝大多数工厂根本就不具备优化流程的能力。
“每天的订单都忙不过来呢，哪有时间整这玩意儿”，所以只能靠你；
当然这个时候你可能会想，供应商降本提速了跟我有什么关系，我把力气花在客户身上不是更好吗？
这么想你就错了，原材料成本降了，人民币贬值了，出口退税涨了你都去找供应商要折扣；
现在因为流程优化供应商的成本降下去了，而且这个工作还是你帮他做的，那么省下来的钱难道会不分给你吗？
而且根据经验，流程优化能够降下去的成本大概是谈判可以降下去成本的两倍；
更重要的是，流程降本并不是零和游戏，只不过是将浪费掉的钱捡起来而已，并不会伤害你或者供应商的利益。
那么应该怎样实现对供应商的教育赋能，乃至于帮助他们实现流程优化呢？
简单来说就是你要像一个咨询师那样，去发现问题，找出原因，提出方案和解决问题，与此同时用订单倒逼着他们去改变。
（这点很重要，订单本来就是采购的势能，没有订单的话说啥也没用）
举一个简单的例子，我们有个供应商的成本一直做不下来，我们说“来，咱们来详细沟通一下你的产品到底是怎么生产出来的”
一聊就发现问题了，原来供应商有两家工厂，A工厂在中国大陆，B工厂在其他国家。
过往的做法都是在大陆生产一部分型号，发货到B工厂之后贴上贴纸，然后再集合在B工厂生产的型号发货到目的国。
我们说这个流程有问题，不管是大陆到其他国家的物流费，还是B工厂的加工费，以及从B工厂再发货出去的操作费，这些都是额外的成本；
为什么不考虑直接从大陆发货？
我们又不是非得从其他国家发货，而且那些只在B工厂生产的型号，我们也完全可以衡量一下是否可以更换成大陆生产的型号呀。
对方一听恍然大悟“对啊”，之前就是因为我们要求的某些型号只在B工厂生产，于是对方就陷入了思维困局，觉得非得在B工厂过一道不可。
现在一调整所有的事情就很简单了，结局自然是happy ending，双方的成本压力都降了下去。
还有另外一个例子，好多年前我们有个供应商，每次出完货发单据我们都会很头疼。
格式乱七八糟也就算了，还经常错这里错那里，让我们跟单的同事不厌其烦，每天都要花大量的时间在纠错上。
终于有一天我说够了，从今以后用我们公司标准格式的单据，然后再给你一份check list。
以后做单的时候都按照这份check list检查一遍，自此效率大大提升。
综合如上我们可以发现，教育和赋能供应商其实跟我们培养员工差不多。
正如同我们没办法确保每一个入职的员工都是精英，我们也没办法确保每一个供应商在被我们选择之前就已经在方方面面都做到了极致；
在这种情况下，我们肯定需要付出时间和精力去提升他们，才能够最终使我们自己获益。
（正如同许多大型公司每年都会举办供应商培训会一样）
03次级供应商的管理
下级供应商，简单来说就是供应商的供应商。
在传统的商业链条里，我们基本上是触及不到次级供应商的，尤其是在资源有限的情况下；
我们只能够管理一级供应商，而将管理次级供应商的职责更多地放给一级供应商。
什么意思呢？
譬如在LED照明的领域里，灯具一般由壳体、光源、电源和透镜组成；
但是作为客户我们往往并不具备单独从每一个厂家购买零配件再自行组装的能力。
因此我们往往会指定一个供应商，说：这盘生意交给你了，你负责将其他零部件采购齐了并组装成成品，然后再卖给我吧。
那么此时这个供应商就称之为一级供应商，而其他的零配件供应商则称之为次级供应商。
在过往这是可以接受的，因为我们的精力可以更多地释放出来投放在市场端，而且相对较高的利润也允许我们这么操作。
但随着竞争的加剧这种做法开始暴露出了两个最大的问题：
（1）如同之前所说，绝大多数工厂并不具备采购与供应商管理的能力，再加上普遍存在的采购贪腐现状；
导致了假如我们仅仅只进行一级供应商的管理，并不能实现成本和速度的最佳，而且一旦有问题发生，我们遭遇的影响往往最大，但也最无能为力。
举个简单的例子，大家都遭遇过供应商的货期拖延，在很多情况下这种拖延的源头并不在一级供应商身上；
（但事实上也是因为一级供应商对次级供应商的管理不到位）
而是要么缺零件，要么缺纸箱，要么缺拖车......等等，总而言之不是做不了货就是做了货也发不走，但此时作为客户，你除了催还能干吗？
整个事件完全不在你的掌控之内，甚至不在一级供应商的掌控之内。
（2）许多贸易公司为什么老是假装自己是工厂，为什么老是害怕客户接触到自己的供应商？
原因在于客户天然有谋求渠道缩短的诉求，就跟我们买房卖房的时候也天然想要甩开中介是一样的道理。
一级供应商往往也是成品供应商，一旦客户接触到了甩开你也就是分分钟的事情。
可要是你管理的并不仅仅只是一级供应商，而是半成品甚至零配件甚至原材料供应商的话；
譬如LED路灯里面的电源和光源都是你的资源，甚至光源里面的芯片都是你的资源；
你觉得作为一家海外客户能够甩开你的概率有多高？又或者，工厂抛开你直接和客户合作的概率有多高？
这也意味着，我们必须介入次级供应商的管理，甚至最好次级供应商本来就是我的资源，至于成品组装工厂，就好好地干他最擅长的组装就好。
以我司作为一个例子，我们有个供应商是一家技术导向型的工厂，除了技术之外其余的工作堪称乱七八糟；
尤其是货期由于受到次级供应商的钳制，长期处于不稳定的状态。
终于有一天我们看不下去了，说：反正我们也都这么熟了，你把次级供应商都介绍给我们认识一下；
以后重要事务的谈判和流程的梳理交给我们来处理，无论如何都要比你们自己处理要好得多。
对方一听大喜，毕竟这事儿他们本来也不擅长，最喜欢的始终还是埋头在实验室里研究技术。
经过这么多年的思考和实践，我认为对于许多贸易公司来说，最直接的出路应该就是落在了次级供应商管理的身上。
这也是在成品-半成品-零配件-原材料这个链条当中，我公司已经开始将触手伸到原材料这一端的原因。
因为它除了实现供应链的降本提速之外，还能带来另外一些重大的好处。
想象一下，假如我是一家贸易公司，产品有A/B/C....几类，这几类产品都是由原材料X制成的。
在一般模式下，我的供应商都会各自去采购原材料X进行生产，对于占据市场大多数的千万级及以下的企业来说，这种分散采购问题多多。
但假如现在原材料X的资源是掌握在我手里并实现统一采购管理的话（详见下图）
此时除了可以实现如下三个好处之外：
（1）规模效应能够带来总成本的降低。
（2）能确保原材料符合终端技术标准。
（3）能确保自己在供应链的独特价值。
更重要的是实现了核心竞争力的构建。
各位同学，到底什么是核心竞争力？
根据菲利普.科特勒的阐述：
①我的工作是否能够让客户感知到具体的价值？
②我的优势是不是竞争对手难以模仿和抄袭的？
③我的能力和资源是否能够复制到其他的领域？
请大家重点来关注第三条。
过往大家在选品的时候往往都是拍脑袋的“这个产品客户应该喜欢”，“这个产品我有熟悉的供应商”诸如此类；
但假如我们掌握了供应链的上游（譬如原材料X），这是不是意味着所有应用X的产品，不管是A/B/C还是E/D/F，都可以成为我的产品？
此时你的可复制性就会大大提升，自然会渐渐形成其他企业无法与之相比的核心竞争力。
所以次级供应商的管理，是我强烈建议所有贸易公司（尤其产品是成品的贸易公司）都要去涉猎的。
04供应链的最优配置
作为一家贸易公司，假如你接到了某个美洲客户10,000个路灯的订单，此时你会怎么做？
我相信绝大多数企业的做法都是找到一家路灯的生产厂家，然后下单给他。
但实际上这不是价值和效率最高的做法，我公司的做法是：从宁波采购壳体，从无锡采购透镜，从深圳采购光源，从台湾采购电源......etc。
最后在劳动成本最低的地方，选择一家合适的组装工厂，将其组装起来。
这个事实上也就是“利丰模式”，是次级供应商管理到达一定阶段后的必然成果，也是在当前白热化竞争下，必须要走的一条路。
请大家务必要记住一句话：
所有的竞争本质上都是供应链的竞争。
既然能够称之为“链”，它就绝对不会是像过往那样单个供应商的“点”，甚至在不久的将来，这条链还会延伸到中国之外的地方。
举个简单的例子，我们曾经做过某个产品的调查，在美国生产的成本已经基本上和在中国生产的成本持平了。
而假如将这个产品放在亚洲其他国家/地区生产，其到港价甚至比在中国生产的要低30%。
在这种情况之下，就算你只是一个贸易公司，在加上合理的利润之后你依然要比中国工厂要便宜。
所以各位，真正的新.贸易公司绝对不会是传统认知中的“倒爷”和“搬运工”这种靠信息不对称挣钱的企业。
他承载的应该是全球供应链的组织者甚至设计者的职能。
用最小的成本，最快的速度和最低的风险去把能够最大化满足市场和客户需求的方案落地成为现实产品。
能够做到这一点，至少可以保证在未来10年之内，不会被历史的浪潮给淘汰掉。
这条路难吗？
当然难，但总比“死亡”要简单一些吧？
我们千万不要因为战术上的困难而去否定战略上的必要；
Do the right thing,not the easy one.
而且也正因为它的难，让能够做到的企业可以建立起足够高的护城河。
最后，作为本文“最佳配角”的工厂，又应该怎么办呢？
根据知名的“微笑曲线”（详见下图），生产本来就是附加价值最低，竞争形态最初级的方式。
要实现价值的提升，不外乎就是“向左”研发出一个好产品以及“向右”让这个产品能够卖得更高价，以及深挖中间的生产。
让这个产品能够更低成本更快速度地进行交付（专注生产与运营管理，实现供应链的降本提速）。
个人建议：要么选择研发，要么选择供应链，但最好不要选择营销。
原因很简单，大多数生产导向型的企业，并不具备做好营销的基因（正如同大多数销售导向型的企业很难做好生产一样）
而且营销也并不是大家理解中的“开通个阿里巴巴”“参加个展会”诸如此类；
它涉及到的是一整套从市场出发并实现客户需求和解决方案之间连接的体系，并不是埋头在实验室和生产线的人能够理解的。
以“货期拖延”作为一个例子，许多工厂的朋友总是抱有：
“不就是拖延了一个星期而已吗”“我也不想的真是零部件没到位”
“客户是不是想借机讹钱”“我赔点钱不就行了吗”诸如此类的想法；
看不到有些时候即使是迟交货一天都会带来后续一大堆连锁反应（譬如错过开船日，迟一天就等于迟一周），尤其是一些像空调、圣诞礼物等季节性很强的产品；
轻则面临罚款，重则下线客户取消订单。这其实就是一种市场思维的缺失，而且轻易无法被改变。
因此最好的做法，就是如同我在《跨境电商不是国际贸易的未来》中所阐述的“最好的形态是传统外贸+跨境电商”一样。
在这个领域，最好的做法也是制造工厂+贸易公司，双方之间达成战略层面的长期合作；
一个负责市场营销和供应链的优化组织，一个负责技术的不断提升和生产运营的降本提速，实现真正的“工贸一体”。
毕竟，现在已经到了不得不抱团作战的时代了，贸易公司和制造工厂之间，也并不真的就是相互竞争的关系。
