阿里生鲜开放平台：资本寒冬下的40亿美金融资 | 黑狮笔记
想理解阿里眼下在干什么、未来能干什么，最有参考意义的可对标案例就是亚马逊。
2018年11月8日，阿里旗下饿了么口碑融资40亿美元。 4月1日，阿里旗下饿了么口碑宣布建立全新的生鲜开放平台，通过数字化、供应链、配送、流量、金融等五大方式服务平台商户共同成长。
如何理解阿里眼下在干什么、未来会干什么？
亚马逊可能是最有参考意义的对标案例。这两家在过去分别代表中美电商的巨头，不仅先后布局云服务，还陆续将业务拓展至线下。回顾亚马逊的发展历程，它的目标、战略和战术，将有助于理解阿里。
曾任职于Google、Microsoft的知名互联网分析师，Ben Thompson，在两年前亚马逊宣布收购全食超市(Whole Foods)不久后，写下一篇思路极为精彩的文章来论证其卓越的战略眼光。他把亚马逊的终极目标、战略、战术层层铺开，为其收购全食超市背后的宏伟蓝图作出解读：亚马逊收购全食超市不是为了卖货，而是为了成为一名客户——进而将生鲜杂货业务扩展到更大规模。
明确目标
首先，Ben认为很多人对亚马逊的误判是因为不了解亚马逊的目标，从而无法明白其战略和战术。正如一开始人们将亚马逊理解成“线上书城”，其实1997年亚马逊上市提交的招股说明书里写到：
Amazon.com’s objective is to be the leading online retailer of information-based products and services, with an initial focus on books.
亚马逊的目标是成为领先的线上零售商，主打基于信息的产品和服务，从书籍做起。
因此后来不断扩张品类，把包括书籍、电子产品等线下零售商打趴下也该早有预料。
如今亚马逊的愿景已经改为：
Our vision is to be earth’s most customer centric company; to build a place where people can come to find and discover anything they might want to buy online.
我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司；人们想在网上买到的任何东西，我们一应俱全。
“只要想在网上买，一定能在亚马逊买得到”，这句话听起来像天方夜谭，但绝不是说说而已，约占消费者总支出20％的生鲜杂货终将引来亚马逊的布局。
战略补漏
为了“从所有经济活动中抽税”的野心，亚马逊制定了若干战略。其中面向企业主(To B)的关键产品是AWS——为所有企业提供网站和云计算服务，面向消费者(To C)的关键产品则是Prime服务。
仅靠“更低价格、更多选择”的口号不足以保证亚马逊的差异化和可持续性，电商用户只需要一个点击，就能轻松跑到另一家平台下单。为此Prime的切入点很准：商品经过预先挑选，配送又快又可靠，再加上“沉没成本”的考虑(已经花了99美元在先)，消费者不会再浪费时间去其他平台下单。
但是这条护城河还有缺漏，那便是生鲜杂货领域，这个“漏洞”让消费者在线下购物时，有机会被其他服务商挖走。为了巩固壁垒，亚马逊进军生鲜领域势在必行。
核心战术
提供“解决方案”是亚马逊的核心战术，其中最关键的要点是：把自己当作第一个客户来服务。
例如，AWS最初只是亚马逊内部的基础设施，在使用过程中亚马逊发现：
云服务固定成本极高，但有规模效应，越多人用成本可以摊得越低；
因为自己是第一个客户，早期再高成本也能接受；
会产生可拓展性强的“多余产能”，租给外部开发人员使用，既减轻对方投入，又又能加强双方的联系，加深护城河。
实际上Prime服务也是同样的路径：亚马逊花费极高成本，建立自有的物流仓储服务，然后再提供给第三方卖家。
再来一次
但是面对生鲜杂货，亚马逊却无法成为自己的第一个客户，因为生鲜杂货的生意与“卖书”不同——①经典SKU有限，网络货架不具长尾优势；②非标品的质量把控难；③生鲜等易腐产品的存储和运输条件复杂。
于是，亚马逊想到：收购一家传统线下零售商，再次变身客户来改造系统、优化供应链，最后把更多实体杂货店、超市都变成亚马逊的客户，正如AWS、Prime服务诞生过程一样。
所以，是什么让亚马逊成为“无所不有”的平台呢？
——成为服务提供商，因规模而生，因规模而长久。
回到阿里巴巴联合软银，重金投入本地生活服务的事情上，是否是为了补充盒马鲜生、菜鸟联盟之间“最后一公里”的物流服务？
抑或前者只是第一步(把自己当作客户)，最终要将这套系统输出给各行各业，真正实现公司的使命——“make it easy to do business anywhere (让天下没有难做的生意)”，答案似乎有了眉目。
