深度剖析 | 合同物流是走向巨头的试金石还是拦路虎？内涵定义、市场格局、发展困局及趋势机遇全扫描
8498第47期
梳理全球物流行业巨头，从第一市值已超万亿人民币的UPS，到第二梯队的DHL、FedEx、DSV和顺丰，再到德迅、DBS、京东物流，发现无论是快递还是货代起家，合同物流都不约而同地成为了他们的核心业务板块之一；随着科技进步以及产业互联网的蓬勃发展，渠道越来越透明、中间商越来越没有空间的现状下，垂直产业领域的合同物流企业却又面临着上下游大客户和资源方的双方挤压，增长遇到瓶颈，难成为行业独角兽。
所以，本期试图从合同物流行业的本质出发，研究分析其市场脉络、行业玩家以及试图试图回答为什么合同物流企业发展就像被施了“紧箍咒”，找到背后那个“无形的大手”，并在趋势研判的基础上给出一些“破局趋势机遇”。
■以下为正文：
/ 第一部分 /
内涵定义：合同物流≠第三方物流≠一体化供应链
合同物流，是指以B2B领域客户为中心，基于合同约定的合同条款（不限于费率、服务范围及双方责任等），为客户整个供应链的货物流通及交付，提供全程物流服务支持。狭义的合同物流，是指针对大中型客户，物流服务商通过整合资源及优化方案，为客户提供综合一体化的服务，满足客户在物流供应链方面的高度定制化需求。
（1）承上启下：向上对接行业客户，向下对接各种资源（以运力和仓库为主），整合各类非标准化的资源，按照定制化需求转化为整体解决方案。
（2）轻资产：合同物流服务商作为承运人，自身不一定要拥有运输车辆或仓库的资源，但具备强大的信息管理、资源整合和运力服务管控能力，对所有物流活动提供外包合同管理。
（3）稳定性：合同物流具有一定的时间约定，一般至少一年以上，这样才能让合同物流服务商进行一定的人力物力投入，使得物流服务更加持续和稳定。
去年由于京东物流上市，因此很多人将其招股说明书中阐释的“一体化供应链物流”认为是“更综合的合同物流”，但实际上是外包物流服务下的一个细分的市场。一体化供应链物流更强调数据驱动、科技驱动，可以为处于供应链变革的客户的整个供应链降本增效，覆盖供应链战略到执行的解决方案，提供从解决方案到落地运营的一体化落地支撑，而不仅仅局限在原来合同物流中对人员的专业度和管理精细度的提升上。
而更多人，包括物流行业内的从业者，把合同物流直接等同于第三方物流，这也是一大误区。第三方物流是指为企业客户提供全部或部分物流服务的外部供应商，大家一般都默认合同物流与第三方物流（以下称3PL）的含义一致，但实质上两者概念有所区别：合同物流是第三方物流的分支之一，而第三方物流是合同物流的基础。
下图是作者根据对行业的理解绘制的以上不同概念的逻辑关系图，希望能梳理清楚并明确：合同物流≠第三方物流≠一体化供应链。
/ 第二部分 /
市场格局：服务产业决定了合同物流的专业化细分
合同物流的发展取决于制造商（甲方）需求，背后是中国近十年来“三驾马车”拉动的国民支柱产业（占据GDP的83%）发展，所以中国的合同物流行业在汽车、家电、冷链、消费品、化工和3C产品物流等产业的专业化和个性化服务能力方面取得了显著进步。
尤其是我们看到，构成国民核心产业供应链上下游链条长短、上下游位置以及供需网络复杂程度不一，市场中很难出现横跨“2B和2C”“流通与制造”“产前与零售”的覆盖国内外复杂供应链物流服务的专业第三方物流企业。
根据权威机构Armstrong& Associates数据，2020年全球第三方物流市场规模达到6.25万亿，其中中国占据25%市场份额，居全球第一。
参考DHL年报中估算数据，合同物流占第三方物流市场份额的28%左右，推算2020年国内合同物流市场规模达6488亿，平均增长速度超过17％，超过社会物流总费用约10%的增速。
全球合同物流市场高度竞争，CR8不足20%，排名第一的DHL合同物流业务的20年市场份额仅5.4%、预计21年的营收刚过1000亿人民币。国内也尚未出现市场份额占有率超过5%、营收超过1000亿的独角兽，市场同样高度分散，头部几家均在100-200亿左右区间。
/ 第三部分 /
成功之道：信任导流、整合资源、持续并购
通过对四家企业发展历史和财务指标数据的对比分析，总结出一条合同物流企业的成功之道——信任导流、整合资源、持续并购，但也为目前发展停滞埋下了一些“苦果”（第四部分将给出原因分析）。
以DHL为例，结合其“Focus、Connect、Grow”战略，我们总结了其成为全球最大的合同物流服务商的原因：
1、Focus
（1）行业化：DHL合同物流聚焦1个行业和头部客户打透
a、聚焦高附加值产业，发展初期以科技（通讯&电子）切入并深耕
b、聚焦TOP客户（尤其是世界500强）提供贴身服务，高度定制化和高粘性
（2）精细化：挖掘TOP客户核心痛点，以“单一产品及精细运营” 迅速建立信任
2、Connect
（1）服务扩张：DHL合同物流为整个供应链物流提供LLP战略解决方案
（2）并购扩张：收购方式拓展消费、纺服等行业，布局德国外的其他国家
（3）经营扩张：COE体系，吸引、发展和留住专家人才是增长的竞争优势
3、Grow
健康增长：DHL通过科技手段提供不同行业的合同物流端到端解决方案
/ 第四部分 /
发展困局：网络规模效应创造的价值难以覆盖管理复杂导致的上升成本
困局之一：网络效应——货物单向流动，无法内部自行循环、稳定性和收益率无法保障
（1）产业天然的布局是“出口由西向东、进口由东向西”“北重南轻”，几乎不可逆。
这种“不对流的现象”，导致车辆无法自己循环，回程车难以匹配货源，满载率、设备使用率无法满足，造成成本和运力浪费，也是市场催生车货及船货匹配平台核心动因。
（2）合同物流企业的线路均依托“单一或几个”客户业务需求而拓展，严重依赖于客户的“产量和销量”，国内合同物流市场尤为明显。且货主年年要求降本优化，线路稳定性难获保障，线路与运力规划面临挑战，所以造成了合同物流企业通过低价策略“开放填仓”，但是有些做得好的企业可以通过“叠加轻泡货”赚取额外的利润。
困局之二：规模经济——客户需求的定制化阻隔了合同物流企业产品、服务及价格的标准化
（1）在合同物流行业规模化发展的背后，其实真正左右其成败的是另外一个没有被挖掘出来的因素——企业管理水平和合同物流商疯狂扩张产生的“巨大规模”不匹配与失衡，这是合同物流市场以及DHL这样世界第一的企业无法做大做强、或者大而不强的根本原因。
因此，标准化是任何服务行业企业都想要实现规模化发展的前提，但并不是瓶颈。规模效应是实现标准化的本质动力，只有标准化，管理才会相对容易。标准化的本质是统一管理，但每个行业甚至每个客户的独特性又要求项目经理有一定的自治权；标准化又是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀项目组经理和员工的能动性、创造力。
困局之三：资金密集——金融增值服务成了开发客户的利器，但也成为了合同物流企业的致命痛点
合同物流实质是一个资金密集的产业，因为合同物流企业要通过为客户垫资争夺客户信任和获取业务订单。随着业务规模的壮大，3个月以上的应收账期让合同物流企业的资金需求越来越多。但金融机构限于内贸风控体系不健全以及合同物流企业信用缺失（轻资产很难抵押），业务增长很难持续。
分析得出以下结论，无论国内还是国际：（1）合同物流商排名（即收入规模）与平均占用运营资金额度成强正相关，印证了合同物流行业是资金密集型的产业，市场玩家必须具有资本实力和现金流。（2）合同物流商的应收账期都在50天以上，而汽车类与化工类合同物流商的账期甚至可以达到4个月以上但应收风险相对较低，较大的资金周转压力和融资能力是合同物流商生存的基础。
困局之四：缺乏服务特色——价格战成为起网及持续生存的必备，导致毛利率大跌，因而人员流失，带走客户
合同物流企业起步阶段，共同选择低价打造全国网，例如：宝供物流日化起网，新杰物流3C电子起网等，因为全国订单“打底成网”可以不赚钱但它是投标必备。但到了发展阶段，毛利率降到15%的稳定区间，固定资产比率稳定在20%左右。
（1）合同物流企业不约而同的价格战，导致毛利率不断下降
因为市场逐渐透明，在整体经济环境不好的情况时，为了留住核心客户，降价是最见效的方式。加之，资本力量会“抄底”整合进入市场，“金元补贴”同样促进了价格战。
（2）合同物流企业缺乏对核心资产的话语权除了“客户资源”，缺乏粘性
轻资产为主的企业，使很大一部分利益让渡给了资源（车辆及仓库）所有方；重资产为主的企业则完全成了“地产商”。同时，运价常年阴跌不止，购置资源的投入产出比难以控制，合同物流企业不愿意投入。
/ 第五部分 /
趋势机遇：数智化+套餐化+低碳化
机遇趋势一：数智化——数智化将改变“牛鞭效应”的供应链顽疾，向短链模式方向发展
疫情加速全行业供应链数字化进程，甲方客户期望用数智化技术解决的供应链物流问题。通过数智化可以实现合同物流上游供给侧与下游需求侧的直接深度连接，需求极大程度上变得可确定，从而大幅降低无效供给，提升需求响应和供给资源的匹配效率：
（1）传统模式：传统的供需关系是通过需求的标准化供给获得价值分配，对于需求价值的转化严重失真；
（2）数智化下：基于物流科技可以更加真实完整的刻画需求涨落，进而实现更加有效的需求拟合和价值传导。
DTC模式引领数智化供应链，线下线下、2B2C一体的全渠道物流能力备受关注。例如，使用实时优化库存的算法、加强销售点和仓库之间的联系、采用区块链和物联网传感器以提高供应链透明度和加强控制，以及使用人工智能提供即时折扣以填满装运箱，从而提高成本效率。
合同物流推动DTC数智化供应链的核心举措：a、实现线上和线下DTC渠道的“一体化库存”，通过共享库存推动线上线下全渠道一盘货发展；b、设计DTC渠道的差异化分类计划和促销策略根据不同订单履行模式，为DC和门店设置策略；c、充分利用门店配送，以优化D&L网络重新考虑服务合作伙伴关系策略，以获得更多管理控制，并进一步降低成本。
机遇趋势二：套餐化——数智化将改变“牛鞭效应”的供应链顽疾，向短链模式方向发展
虽然数智化促使合同物流行业操作过程的标准化服务成为可能，但是如何在“标准化”的统一管理和“定制化”的充分授权之间进行平衡，才决定了合同物流规模化发展的成败。解决平衡难题的他山之石——中餐行业的海底捞，合同物流行业面临着和中餐行业同样的“标准化与定制化”平衡难题，即：标准化非常困难，而标准化又是规模化发展的前提。
而物流行业内，CH罗宾逊客户的标准和非标需求同在，可借鉴其业务定制化规模增长的经验——标准化，运输是罗宾逊的主要营收来源，其中公路运输是核心；定制化，CH罗宾逊主要大客户的服务呈现套餐化。
启示在于：a、标准化产品可作为获取客户信任的敲门砖；b、标准化产品积累一定用户规模后，可进一步深挖客户需求，发展定制化、平台化服务；c、发展套餐化业务无法一蹴而就，需要提前布局并加以耐心耕耘。
机遇趋势三：低碳化——绿色低碳将成为合同物流发展趋势，而技术将是重要抓手
对于合同物流行业最大的两个机遇趋势在于：碳排放成为合同物流服务的核心考核指标；低碳加速合同物流绿色转型升级。因此合同物流均在开展低碳运营实践，包括通过业务模式升级、发展减碳科技；采用新能源设备、发展循环供应链，减少排放；参与碳交易。DHL再次走在了行业前列，已将环境纳入高管薪酬考核体系（占10%）。
大趋势和大时代下，每家都有自己的解决之道，相信合同物流行业终究会在漫漫求索、前赴后继之后找到那条脱离“看不见的手”的螺旋上升曲线，具有巨大市场空间以及数智供应链基因的合同物流行业在大浪淘沙后，相信终将会迎来属于它的大时代！
“绝大部分的思维碰撞，多是行业常识个人化理解表述的散漫外溢和老调重弹，不学会知识或思想如何立体裁剪和设计缝制，想法和做法就永远是两张皮。所有商业、企业和个人困境的无解，俱源于此”
第47期
梳理全球物流行业巨头，从第一市值已超万亿人民币的UPS，到第二梯队的DHL、FedEx、DSV和顺丰，再到德迅、DBS、京东物流，发现无论是快递还是货代起家，合同物流都不约而同地成为了他们的核心业务板块之一；随着科技进步以及产业互联网的蓬勃发展，渠道越来越透明、中间商越来越没有空间的现状下，垂直产业领域的合同物流企业却又面临着上下游大客户和资源方的双方挤压，增长遇到瓶颈，难成为行业独角兽。
所以，本期试图从合同物流行业的本质出发，研究分析其市场脉络、行业玩家以及试图试图回答为什么合同物流企业发展就像被施了“紧箍咒”，找到背后那个“无形的大手”，并在趋势研判的基础上给出一些“破局趋势机遇”。
■以下为正文：
/ 第一部分 /
内涵定义：合同物流≠第三方物流≠一体化供应链
合同物流，是指以B2B领域客户为中心，基于合同约定的合同条款（不限于费率、服务范围及双方责任等），为客户整个供应链的货物流通及交付，提供全程物流服务支持。狭义的合同物流，是指针对大中型客户，物流服务商通过整合资源及优化方案，为客户提供综合一体化的服务，满足客户在物流供应链方面的高度定制化需求。
（1）承上启下：向上对接行业客户，向下对接各种资源（以运力和仓库为主），整合各类非标准化的资源，按照定制化需求转化为整体解决方案。
（2）轻资产：合同物流服务商作为承运人，自身不一定要拥有运输车辆或仓库的资源，但具备强大的信息管理、资源整合和运力服务管控能力，对所有物流活动提供外包合同管理。
（3）稳定性：合同物流具有一定的时间约定，一般至少一年以上，这样才能让合同物流服务商进行一定的人力物力投入，使得物流服务更加持续和稳定。
去年由于京东物流上市，因此很多人将其招股说明书中阐释的“一体化供应链物流”认为是“更综合的合同物流”，但实际上是外包物流服务下的一个细分的市场。一体化供应链物流更强调数据驱动、科技驱动，可以为处于供应链变革的客户的整个供应链降本增效，覆盖供应链战略到执行的解决方案，提供从解决方案到落地运营的一体化落地支撑，而不仅仅局限在原来合同物流中对人员的专业度和管理精细度的提升上。
而更多人，包括物流行业内的从业者，把合同物流直接等同于第三方物流，这也是一大误区。第三方物流是指为企业客户提供全部或部分物流服务的外部供应商，大家一般都默认合同物流与第三方物流（以下称3PL）的含义一致，但实质上两者概念有所区别：合同物流是第三方物流的分支之一，而第三方物流是合同物流的基础。
下图是作者根据对行业的理解绘制的以上不同概念的逻辑关系图，希望能梳理清楚并明确：合同物流≠第三方物流≠一体化供应链。
/ 第二部分 /
市场格局：服务产业决定了合同物流的专业化细分
合同物流的发展取决于制造商（甲方）需求，背后是中国近十年来“三驾马车”拉动的国民支柱产业（占据GDP的83%）发展，所以中国的合同物流行业在汽车、家电、冷链、消费品、化工和3C产品物流等产业的专业化和个性化服务能力方面取得了显著进步。
尤其是我们看到，构成国民核心产业供应链上下游链条长短、上下游位置以及供需网络复杂程度不一，市场中很难出现横跨“2B和2C”“流通与制造”“产前与零售”的覆盖国内外复杂供应链物流服务的专业第三方物流企业。
根据权威机构Armstrong& Associates数据，2020年全球第三方物流市场规模达到6.25万亿，其中中国占据25%市场份额，居全球第一。
参考DHL年报中估算数据，合同物流占第三方物流市场份额的28%左右，推算2020年国内合同物流市场规模达6488亿，平均增长速度超过17％，超过社会物流总费用约10%的增速。
全球合同物流市场高度竞争，CR8不足20%，排名第一的DHL合同物流业务的20年市场份额仅5.4%、预计21年的营收刚过1000亿人民币。国内也尚未出现市场份额占有率超过5%、营收超过1000亿的独角兽，市场同样高度分散，头部几家均在100-200亿左右区间。
/ 第三部分 /
成功之道：信任导流、整合资源、持续并购
通过对四家企业发展历史和财务指标数据的对比分析，总结出一条合同物流企业的成功之道——信任导流、整合资源、持续并购，但也为目前发展停滞埋下了一些“苦果”（第四部分将给出原因分析）。
以DHL为例，结合其“Focus、Connect、Grow”战略，我们总结了其成为全球最大的合同物流服务商的原因：
1、Focus
（1）行业化：DHL合同物流聚焦1个行业和头部客户打透
a、聚焦高附加值产业，发展初期以科技（通讯&电子）切入并深耕
b、聚焦TOP客户（尤其是世界500强）提供贴身服务，高度定制化和高粘性
（2）精细化：挖掘TOP客户核心痛点，以“单一产品及精细运营” 迅速建立信任
2、Connect
（1）服务扩张：DHL合同物流为整个供应链物流提供LLP战略解决方案
（2）并购扩张：收购方式拓展消费、纺服等行业，布局德国外的其他国家
（3）经营扩张：COE体系，吸引、发展和留住专家人才是增长的竞争优势
3、Grow
健康增长：DHL通过科技手段提供不同行业的合同物流端到端解决方案
/ 第四部分 /
发展困局：网络规模效应创造的价值难以覆盖管理复杂导致的上升成本
困局之一：网络效应——货物单向流动，无法内部自行循环、稳定性和收益率无法保障
（1）产业天然的布局是“出口由西向东、进口由东向西”“北重南轻”，几乎不可逆。
这种“不对流的现象”，导致车辆无法自己循环，回程车难以匹配货源，满载率、设备使用率无法满足，造成成本和运力浪费，也是市场催生车货及船货匹配平台核心动因。
（2）合同物流企业的线路均依托“单一或几个”客户业务需求而拓展，严重依赖于客户的“产量和销量”，国内合同物流市场尤为明显。且货主年年要求降本优化，线路稳定性难获保障，线路与运力规划面临挑战，所以造成了合同物流企业通过低价策略“开放填仓”，但是有些做得好的企业可以通过“叠加轻泡货”赚取额外的利润。
困局之二：规模经济——客户需求的定制化阻隔了合同物流企业产品、服务及价格的标准化
（1）在合同物流行业规模化发展的背后，其实真正左右其成败的是另外一个没有被挖掘出来的因素——企业管理水平和合同物流商疯狂扩张产生的“巨大规模”不匹配与失衡，这是合同物流市场以及DHL这样世界第一的企业无法做大做强、或者大而不强的根本原因。
因此，标准化是任何服务行业企业都想要实现规模化发展的前提，但并不是瓶颈。规模效应是实现标准化的本质动力，只有标准化，管理才会相对容易。标准化的本质是统一管理，但每个行业甚至每个客户的独特性又要求项目经理有一定的自治权；标准化又是一把双刃剑，过于标准化，往往会扼杀项目组经理和员工的能动性、创造力。
困局之三：资金密集——金融增值服务成了开发客户的利器，但也成为了合同物流企业的致命痛点
合同物流实质是一个资金密集的产业，因为合同物流企业要通过为客户垫资争夺客户信任和获取业务订单。随着业务规模的壮大，3个月以上的应收账期让合同物流企业的资金需求越来越多。但金融机构限于内贸风控体系不健全以及合同物流企业信用缺失（轻资产很难抵押），业务增长很难持续。
分析得出以下结论，无论国内还是国际：（1）合同物流商排名（即收入规模）与平均占用运营资金额度成强正相关，印证了合同物流行业是资金密集型的产业，市场玩家必须具有资本实力和现金流。（2）合同物流商的应收账期都在50天以上，而汽车类与化工类合同物流商的账期甚至可以达到4个月以上但应收风险相对较低，较大的资金周转压力和融资能力是合同物流商生存的基础。
困局之四：缺乏服务特色——价格战成为起网及持续生存的必备，导致毛利率大跌，因而人员流失，带走客户
合同物流企业起步阶段，共同选择低价打造全国网，例如：宝供物流日化起网，新杰物流3C电子起网等，因为全国订单“打底成网”可以不赚钱但它是投标必备。但到了发展阶段，毛利率降到15%的稳定区间，固定资产比率稳定在20%左右。
（1）合同物流企业不约而同的价格战，导致毛利率不断下降
因为市场逐渐透明，在整体经济环境不好的情况时，为了留住核心客户，降价是最见效的方式。加之，资本力量会“抄底”整合进入市场，“金元补贴”同样促进了价格战。
（2）合同物流企业缺乏对核心资产的话语权除了“客户资源”，缺乏粘性
轻资产为主的企业，使很大一部分利益让渡给了资源（车辆及仓库）所有方；重资产为主的企业则完全成了“地产商”。同时，运价常年阴跌不止，购置资源的投入产出比难以控制，合同物流企业不愿意投入。
/ 第五部分 /
趋势机遇：数智化+套餐化+低碳化
机遇趋势一：数智化——数智化将改变“牛鞭效应”的供应链顽疾，向短链模式方向发展
疫情加速全行业供应链数字化进程，甲方客户期望用数智化技术解决的供应链物流问题。通过数智化可以实现合同物流上游供给侧与下游需求侧的直接深度连接，需求极大程度上变得可确定，从而大幅降低无效供给，提升需求响应和供给资源的匹配效率：
（1）传统模式：传统的供需关系是通过需求的标准化供给获得价值分配，对于需求价值的转化严重失真；
（2）数智化下：基于物流科技可以更加真实完整的刻画需求涨落，进而实现更加有效的需求拟合和价值传导。
DTC模式引领数智化供应链，线下线下、2B2C一体的全渠道物流能力备受关注。例如，使用实时优化库存的算法、加强销售点和仓库之间的联系、采用区块链和物联网传感器以提高供应链透明度和加强控制，以及使用人工智能提供即时折扣以填满装运箱，从而提高成本效率。
合同物流推动DTC数智化供应链的核心举措：a、实现线上和线下DTC渠道的“一体化库存”，通过共享库存推动线上线下全渠道一盘货发展；b、设计DTC渠道的差异化分类计划和促销策略根据不同订单履行模式，为DC和门店设置策略；c、充分利用门店配送，以优化D&L网络重新考虑服务合作伙伴关系策略，以获得更多管理控制，并进一步降低成本。
机遇趋势二：套餐化——数智化将改变“牛鞭效应”的供应链顽疾，向短链模式方向发展
虽然数智化促使合同物流行业操作过程的标准化服务成为可能，但是如何在“标准化”的统一管理和“定制化”的充分授权之间进行平衡，才决定了合同物流规模化发展的成败。解决平衡难题的他山之石——中餐行业的海底捞，合同物流行业面临着和中餐行业同样的“标准化与定制化”平衡难题，即：标准化非常困难，而标准化又是规模化发展的前提。
而物流行业内，CH罗宾逊客户的标准和非标需求同在，可借鉴其业务定制化规模增长的经验——标准化，运输是罗宾逊的主要营收来源，其中公路运输是核心；定制化，CH罗宾逊主要大客户的服务呈现套餐化。
启示在于：a、标准化产品可作为获取客户信任的敲门砖；b、标准化产品积累一定用户规模后，可进一步深挖客户需求，发展定制化、平台化服务；c、发展套餐化业务无法一蹴而就，需要提前布局并加以耐心耕耘。
机遇趋势三：低碳化——绿色低碳将成为合同物流发展趋势，而技术将是重要抓手
对于合同物流行业最大的两个机遇趋势在于：碳排放成为合同物流服务的核心考核指标；低碳加速合同物流绿色转型升级。因此合同物流均在开展低碳运营实践，包括通过业务模式升级、发展减碳科技；采用新能源设备、发展循环供应链，减少排放；参与碳交易。DHL再次走在了行业前列，已将环境纳入高管薪酬考核体系（占10%）。
大趋势和大时代下，每家都有自己的解决之道，相信合同物流行业终究会在漫漫求索、前赴后继之后找到那条脱离“看不见的手”的螺旋上升曲线，具有巨大市场空间以及数智供应链基因的合同物流行业在大浪淘沙后，相信终将会迎来属于它的大时代！
“绝大部分的思维碰撞，多是行业常识个人化理解表述的散漫外溢和老调重弹，不学会知识或思想如何立体裁剪和设计缝制，想法和做法就永远是两张皮。所有商业、企业和个人困境的无解，俱源于此”
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