亚马逊收购过什么品牌(亚马逊收购过什么品牌公司)
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美国亚马逊公司的收购信息
导语：国外媒体今天撰文称，亚马逊收购Quidsi的目的是希望吸引女性买家。
以下为文章全文：
亚马逊创始人兼CEO杰夫·贝佐斯(Jeff Bezos)周一证实，他的公司已经斥资5.45亿美元收购了全美最大的在线尿布及其他婴儿用品零售商Quidsi。
尽管对Quidsi旗下的网站的速度和低成本赞赏有加，但贝佐斯并未提到，该交易还有望为亚马逊带来一些更为渴望的用户：年轻女性用户。
Quidsi曾经表示，在的50万名用户中，约有80%为女性。该公司还借助庞大的女性用户开发了专门出售居家必备用品和优质化妆品的两个新网站。
Quidsi联合创始人马克·劳尔(Marc Lore)说：“这些妈妈们是我们的用户基石。”
根据波士顿咨询集团的数据，女性在美国消费额中的占比为72%。但是他们在网络购物领域的份额却比较小。根据美国互联网流量监测机构comScore的数据，女性用户仅占亚马逊用户总量的48.8%。
具体到25至34岁的女性，则仅占46.4%。但这却是用户群中的中坚力量。
亚马逊的竞争对手、美国电子商务解决方案提供商GSI Commerce战略主管菲奥娜·迪亚斯(Fiona Dias)表示，研究显示女性更不愿意使用亚马逊Prime服务，该服务年费为79美元，可以吸引亚马逊用户从该网站购买更多商品。
“多亏了电子业务，亚马逊在吸引男性用户方面做得很好。”迪亚斯说，“但是他们在服饰和消费品方面却碰到了困难，他们的确需要吸引更多女性。”
亚马逊推出了一系列吸引女性用户的举措，包括今年夏天面向年轻父母推出了一个“妈妈俱乐部”，为那些经常购买尿布、抹布和其他基本用品的用户提供很高的折扣。
而Quidsi也于次日面向许多美国地区推出了相应的服务，允许用户将该公司旗下的三个网站的订单结合起来，从而享受免费送货服务，以此提升销量。
亚马逊刚刚完成了对网上鞋店Zappos总额11亿美元的并购为用户提供免费送货和退货。comScore的数据显示，Zappos的用户中，有62%为女性。
借助这两个网站吸引更多女性用户将帮助亚马逊加强其在网络服装销售领域的地位，这类产品的销售额已经超过电脑和软件，成为最大的网购商品门类。
在美国，亚马逊的策略包括发布了一个名为Endless的鞋类和服饰网站，并收购在线时尚用品零售商Shopbog。亚马逊还对服装的在线销售方式进行了调整，引入了Endless开发的一些更为高端的买卖技术。今年夏天，亚马逊还收购了欧洲时尚用品“闪购”网站BuyVIP。
对Quidsi的收购还加剧了亚马逊与沃尔玛之间的竞争。这两家公司都在探索低价居家必备用品业务，希望吸引用户重复访问他们的网站。除此之外，这类商品的利润率也更高。
沃尔玛已经参与到尿布在线销售的争夺战中，这是沃尔玛唯一一类运费全免的商品。今年夏天，该公司还发布居家必备品和化妆品的网络销售业务，并且逐步向包装食品领域拓展。
美国市场研究公司Forrester在线零售行业分析师苏查里塔·穆尔普鲁(Sucharita Mulpuru)指出，发展网购业务有可能会对沃尔玛的实体店构成潜在的威胁，因为购买尿布是吸引年轻父母去沃尔玛、塔吉特(Target)等其他零售商店的重要原因。
她说：“如果你给这些父母一个网购的理由，他们就不会再去实体店了。而他们去实体店时，不会只买尿布。”
亚马逊并购卓越
亚马逊并购卓越的具体过程如下：
2004年2月，卓越开始其创业以来的第四轮融资。B2C全球盟主亚马逊是意向之一，因其财力和经验都雄厚、对中国也感兴趣。亚马逊在2月和3月来中国两趟，第一次分别拜会卓越和当当，第二次只找了卓越。
初谈有三种模式。第一，亚马逊持小股，像Google注资百度。第二，亚马逊持大股，像IAC控股E龙。第三，全资收购，像雅虎买3721，eBay收易趣。
第一种，亚马逊通不过；他们看准了中国市场，一定要强力介入，不留余地。第二种，卓越通不过。双方资本实力太悬殊了，如果亚马逊要增资，再投入1亿美金，金山和联想跟还是不跟？跟不起，那就只能被撵出局。而即使亚马逊不采取更多的动作，金山联想又如何套现退出呢？亚马逊没有再次上市的打算。
既然迟早要被撵或者套牢，那不如现在就放弃，就是第三种模式，全资并购。
其实向风险投资(VC)融资也行。金山和联想初始投资1600万，股份大致七三开。后来VC先后投入920万美金，就把金山股份稀释到了50%以下。而卓越要实现稳健盈利，还要再投入至少数千万美金。最终逃不出一个结果：股份被稀释，失去主导权，出局。
如果回到五六年前，资金不成问题。成群的VC追着创业者投资，上千万美金只要求换来少量股份。丁磊和张朝阳们就是在那时融资创业，现在还是大股东，掌管着自己的企业。而2000年泡沫破灭，VC转向保守。金山和联想自掏本钱做卓越，上了规模后，VC愿意出钱，但价码越叫越高，动不动就要控股。
而惯常的融资通道，银行借贷从来救急不救穷，现实中与互联网基本不相往来。和讯CEO谢文说，中国的互联网公司，都是拿外国的钱，玩中国的玩法成功的。创业时靠国际VC融资，上规模了再到纳斯达克上市，赚到的钱被国外股民分红。跟中国的资本市场已大体没什么关系。
所以，选择实在不多。雷军说。
4月，进入实质的讨论，卓越收到亚马逊和几家VC的合作意向书。5月，卓越董事会开始激烈地争论，包括金山、联想、VC和一些神秘的个人投资者。
据称雷军名下有卓越10%的股份，但被否认。其实10%无关紧要，金山、联想是纯粹站在资本立场的。如何套现、会不会被套牢，是资本决策的第一准则。
身为董事长，代表冷冰冰的资本意志；更是创始人，从提出构想、创业在互联网泡沫破灭的时候，到经历几次山穷水尽的关头，走到现在。痛苦到什么地步，雷军自己清楚。
5月底，下了决心。8月9号，正式签约。
做实业，艰辛
一个VC曾劝雷军不要放弃，因为网上零售是个长久的生意。零售存在了上千年，软件也才几十年。只要不出大问题，沃尔玛肯定比微软长寿。盖茨400亿成了首富，沃尔顿五个孩子每个200亿，如果老人不分家，足足有1000亿，两个盖茨也算不上首富。
雷军说，盖茨创业以来不过三十年，可沃尔顿家族已经历了两代人。再看看一路艰辛的亚马逊，创立在1994年，到2002年才开始盈利，那时已经花掉几十亿美金。
相对于美国，在中国做B2C更难，复杂度是随着规模不断放大的。
卓越起步的时候，每天处理100张订单感觉很容易。从100单到500单，就发现库房不够，东西也送不出去，所有员工都被赶到库房里做包装。100单到1000单是一个质变，一千到一万又是一个质变。卓越过了一万，但到十万就极其痛苦了。
做十万单，只北京的库房就要3万平方米，相当于6个标准足球场。把货架摆满，一个货架1500块，需要3000万。给仓库放满货架，装上货，再装备流水线，最少1000万美金。
中国三地库存，北京、上海、广州，大体需要5个物流和配送中心。美国有邮购的历史，培养出了DHL和UPS，但中国没有。试用了很多家配送公司，有的老板太功利，一发现活累钱少就收手；有的出了意外，仓库起火；有的管理不善，配送员带着货款潜逃。风险各不同，但终归一点，独立的配送体系极不成熟。
所以到最后，卓越只能自己搞物流和配送，否则4-20小时到货的服务质量无法保障，这是网上定购具有吸引力的关键。但光把全国性的物流中心建好还需要3-5年，至少3000万美金。
物流之外，还有信息系统，包括对客户的分析，对每一本书的跟踪，和精确的推荐。亚马逊的技术投资10亿美金以上，在互联网最低谷的时候，也保持一两百人的研发。而且，亚马逊的供应商有完备的数据库。在中国，民营资本受政策限制难以介入书刊供应，国家资本的信息化程度低。
这两点，卓越要么缺钱做，要么只能干着急。
退一步说，即使达到几十几百亿的规模，有没有相应的控制力，能不能找到相应的管理者？亚马逊一边做，一边到沃尔玛挖人，结果沃尔玛为此把亚马逊告上法庭。中国零售企业规模小，尤其缺人才，本土商业环境还需要十年二十年才能产生上千亿的零售公司，卓越到哪里挖人？
中国还有普遍的地方保护，货卖到的地方越广，面临的地方阻碍就越多。当当的总裁俞渝总是在呼吁“摆摊儿要扎堆儿”，一家实力太薄，几家可以团结在一起。但这也不是办法。四五家贴着新经济标签的体制外厂商，掰得过有传统底气的体制内势力？
雷军说，在中国做B2C，变数太多。
跟短信、网游这些互联网的线上业务很不一样，B2C要落地，和线下的传统产业拴在一起往前走，这要有点愚公移山的精神。
线上出现一分的成长，线下已经付出了五分的努力。
雷军说，这种特有的木桶效应在中国的商业环境里尤其明显。传统短板太多，网络这块板很难长起来。
天时，人和
相对于其他互联网业务，B2C太难，投入成本太高，从资本收益的角度这不是一个好项目。看来，选做B2C，雷军失策了。
雷军不太同意，说不能脱离客观情况来看问题。金山错过了90年代末互联网发展的高峰期，就是因为软件业还有钱赚。塞翁失马，焉知非福。
1995年开始，雷军盯上了互联网，对BBS几乎着迷。1998年动过心思买FoxMail，没办成；买网易，丁磊不答应。当时没有太在意，因为身为金山软件总经理，要指挥WPS和微软正面竞争，那才是金山的主战场，为民族软件争一口气。
1997年，王志东的RichWin利润急速下滑，在资方要求下改作门户，于是成就了新浪。雷军一脸诡笑：可惜当时金山的软件卖得不错，否则也想到转做互联网了！后来王志东对着《中国企业家》感叹，“人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。”
这其实不够说服力，丁磊、张朝阳一批人都是一开始就看准了门户。雷军说，还有包袱的问题。带着传统思维看互联网，只把它当工具；最简单的就是用互联网卖东西，正好是B2C。卓越在2000年诞生，那时流行着水泥加鼠标的思路，少有人预见到无线和网游这些革命性的模式。
即使在互联网里，上了规模的大企业，在把握新机会的时候也迟钝。
Google和微软一样，都是在雅虎和IBM的眼皮底下发展起来的。当年惠特曼想把eBay卖给一个巨头，美国在线不重视，转而跟时代华纳合并；雅虎叫惠特曼对其COO汇报，只把C2C看作雅虎平台上的一个小应用。当时少有人看清C2C的价值，而现在eBay的市值在互联网里排第一。
无论是时代华纳和美国在线的合作、联想的FM365，还是方正参股的雅虎中国，都命运颠簸。只有微软做成了MSN，但其互联网业务自成一体，跟传统软件业务泾渭分明。新经济要新思维，旧的东西很容易成为障碍。
所以历史机遇总垂青于没有包袱的人。在1997年的互联网初潮中，动作最快最彻底的，是网虫丁磊、技术青年马化腾、留洋博士张朝阳等一群“无产青年”。虽然大多数创业者都没能撑过惨烈的竞争，但最成功的也是这些最敏感和偏激的年轻人。
那还是第一波，所谓的“无产者”拔得头筹。但到现在，竞争形势逐渐转变。卓越就是金山和联想等老厂商做出来的，超过了当当、老8848、搜狐商城等一系列新贵。雷军说，卓越在规模上遥遥领先。
如果说卓越只是金山的间接胜利，并且B2C有很大的水泥成分和传统基因，那在网游上的翻身就能补齐缺憾了。
2004年，金山后来居上，《剑网》成为仅次于网易《大话西游》的最成功的国产网游。在台湾地区，《剑网》进入了前五，总代理智冠已准备好为金山的后续产品扩大宣传。在东南亚、日本、韩国，战线也迅速拉开。
作为金山CEO，雷军兴奋起来。传统IT企业在互联网里出线，还左右开弓，金山是第一家。“我们的思维开始适应互联网，互联网也逐渐成熟了，我们的空间会越来越大，”雷军说，“卓越被亚马逊认可，金山做成网游，意义莫过于此。”
所以，雷军有了比较和选择的空间。相对于B2C的艰辛和零售的枯燥，网络游戏要轻松和有趣得多。亚马逊熬到第八年才止住亏损，盛大在头一年就赚得盆满钵满。“卖掉卓越，是放弃了一个机会；要是继续闷头做，可能失去更多的机会。”
把B2C丢给更有实力的亚马逊去经营，金山全线都压在网游上。赚快钱，快赚钱，将来把从网游上赚到的钱投入资本运作，也不是没有可能再把卓越买回来。不是吗？
卖掉卓越，算是自断一臂，感情上痛苦，思路上清晰。
雷军说：“未来还有更令人激动的事情。”
互联网，才刚刚开始。
买卖互联网
文/程苓峰
生意其实就是买卖，生意人都是买卖人。眼下的互联网活得很，因为买卖很盛。而且都是大买卖，谓之并购。
近两年，互联网不下30宗并购，主要在国内公司之间。中科院吕本富教授直言这是好事，互联网速度快、创新多，逼着大企业去收购然后消化。只要创新不断，收购就不断。和讯CEO谢文则以为这标志中国互联网走向成熟，硅谷奇迹就建立在以并购为特征的高度资源整合之上，典型如思科。
整体虽然乐观，但具体到个案，差别很大。
搜狐并购17173、Goodfeel，新浪并购讯龙、网兴，差不多是单纯为了规模。用现金买收入，谢文说意思不大。新浪并购上海财富之旅、朗玛UC，网易并购天下，中国搜索并购缤纷购物，搜狐并购焦点、ChinaRen，等等，是为了补充业务线。动机是好的，但能否通过整合使1加1大于2，不好说。
买卖虽多，好的太少。01年网易吃进天下进军网络游戏，唯此堪称经典。天下当年还没盈利，可并购之后，网游市场转眼狂飙突进，现在占到网易总收入70%。一个有潜力的业务点融入到一个大平台，释放出巨大的能量，此为并购真谛。
搜狐很特别，并购完了不整合，一字排开，杜撰一个名号：矩阵。有人讲，这是跑马圈地，把有潜力的网络资产买回来放好，就等着升值。谢文问，一个品牌都没做好，想做一群？升值没发生，市值已经降了不少。
盛大是狠角色，并购思路明确：完整产业链。研发引擎、运营平台、手机游戏、甚至小说原创，从上游划到下游，凡是与网游关联的，通通买进。都说这是豪赌，只是时日尚短，难见效果。但塑造新产业，确实需要大魄力。
目前发生的都是大吃小，没有两强合并。道理很明显：大吃小，整合容易；强强联合，难免内斗。谢文说，中国的互联网还没有成熟到能实现强强整合的地步。从陈天桥到丁磊，从马化腾到张朝阳，谁都不服谁。不大量引入职业经理人，就难有上档次的并购。
本土厂商之间还没玩够，洋巨头来了。eBay、雅虎、亚马逊、Google，要么并购要么注资，都在抢占阵地。
吕本富说，凡是电子商务、门户、搜索等在国际上比较成熟的业务，洋巨头难免到中国收几家，所谓全球布局。这是好事，洋人财力足、经验厚，能促进中国互联网发展，又尤其是又苦又累的电子商务。并且，互联网无国界，各国平台有连通的内在需求。
而无线增值和网络游戏等颇具中国国情的模式，至今没有洋巨头出手。他们看不太懂，所以不能带来增值。况且这两种模式本就是暴利，不用外资接济。倒相反，如果这些模式完全成熟了，还可以走出去，那是后话。
抛开国内和国际的分野，并购有一个永恒不变的主题：套现。互联网创新太快，新老更替频繁。盖茨的首富当了多年，可互联网的第一每年都在换。当前的模式能火多久？创业者心里没有数。所以有机会就套现，最好是上市，不行就求购。套现的钱还可以用来投入下一波创新。
所以，在互联网如何做百年老店，是一个极紧要的话题。思科活了二十年，《中国企业家》问钱伯斯下一个十年怎么干，答，“并购、并购、并购！”
亚马逊并购卓越的得失分析
不管7500万美元的价格是高还是低，亚马逊终于来到中国了，对于这个全球最大的市场，它从来没有放弃。卓越，成了亚马逊的第七个全球站点。亚马逊通过卓越网进入中国将使它有机会为中国的8千多万互联网用户提供服务。亚马逊创始人，首席执行官贝索斯表示：“我们非常高兴能够通过卓越网进入中国市场。卓越网在相当短的时间内已发展成为中国图书音像制品网上零售的领先者。我们非常高兴能参与中国这一全球最具活力的市场。”
当当拒绝“收编”背后
在亚马逊入主卓越之前，当当是卓越的死对头，除了价格战方面的新闻不断见诸报端之外，在融资上的冲突也被媒体大肆渲染。还记得上半年亚马逊副总裁索贝斯访华的时候，特意选择了在2月14日这个特殊的日子—情人节，造访卓越和当当，为此，有媒体报出了“卓越当当争宠亚马逊”的新闻。在随后的日子里，双方都投入了大量的人力物力来对此事渲染。
“从当当方面的态度来看，因为有了去年老虎基金的1100万美元的投资，再加上当当依靠销售所带来的现金流，能够支撑两三年是没有问题的，没有必要改变目前的资本结构。”业内人士分析。因为伴随着每一次资本结构的变动，都会引起管理层股份的稀释，何况要面对的是70%~80%的股权收购，管理层的位置必将发生变化，这与俞渝的管理层一定要控股的想法相去甚远。在采访过程中，接近当当李国庆、俞渝夫妇的人士透露，两位掌门人在图书分销领域和投资银行的阅历以及在管理团队中的强势是当当不愿被亚马逊“收编”的主要原因。李国庆在成立当当之前就投身于图书分销领域，其在1993年成立的北京科文经贸总公司是当当的前身。在纽约大学学习投融资业务的MBA毕业生俞渝为当当网上书店融来了包括IDG、卢森堡剑桥控股集团、美国太平洋风险基金等公司在内的800万美元风险投资，于是他们开始了创建中国亚马逊的历史，并立志要做“比亚马逊更大的网上书店”。根据当当方面提供的资料称，到2003年，当当已经完成了8000万元的销售总收入，盈亏基本上达到了平衡，成长速度已经超过了百分之百。
据相关人士介绍，其实在亚马逊与当当的接触过程中，许多股东曾流露出要套现的意愿，但在当当董事会中，俞渝和李国庆占的话语权有足够的份量。“他们两个人的态度影响着最后谈判的结果。”
对于当当目前的发展，俞渝有着清晰的认识。短期利益对当当来说并不是最重要的，亚马逊开出1.5亿美元购买70％的股份实际上低估了当当的市场价值。李国庆甚至对外宣称，再发展两至三年，当当网年销售额达到10亿元人民币的规模时，当当市值至少是5亿美元。其实，俞渝和李国庆不仅看好当当未来的发展，他们更关注的是当当的控股权问题。当当网新闻发言人李动表示，当当网非常欢迎来自亚马逊公司的投资，但他们坚持后者只能以战略投资者的角色出现，而非控股股东。“其实当当的‘夫妻店’模式决定了这次收购的成败，作为创始人，两人不愿把自己一手养大的孩子交给别人。”互联网实验室的一位专家分析。
值得关注的是，在与亚马逊谈判无果之后，当当在亚马逊宣布收购卓越之前对外公布了下一步的融资计划。当当新闻发言人李动表示，公司计划于2005年在纳斯达克市场进行首次公开募股(IPO)，较原定计划提早两年。
谁是中国亚马逊
既然亚马逊来了，卓越能不能成为中国的亚马逊呢？当当在拒绝了亚马逊抛过来的橄榄枝之后又会做何打算呢？虽然我们现在还无从得知，但我们相信，具有了亚马逊血统的卓越攻势将会更加凌厉，当当在下一回合的较量当中必然也会全力以赴。究竟谁能成为中国的亚马逊呢？
亚马逊以产品全、价格低而声名远扬。与之相比，卓越显然是一个典型的小老弟。卓越创业之初就选择了小而精的网上零售图书、音像制品这一商业模式，到现在为止，有5000多种产品，卓越依靠这些“有限产品”的库存，依靠低价格取得了不小的战绩。卓越将这个产品选择经验总结为标准化、毛利率高、配送简单。同时卓越也逐渐把产品从图书音像制品拓展到电子游戏、软件、时尚玩具、化妆品等。而与卓越相比，当当显然是从一开始就是模仿亚马逊的。当当坚持走亚马逊的大而全的路线，为读者提供超过20万种中文图书，也就比卓越的“精品”战略所覆盖的人群要广阔。有分析指出，这就是当初为什么亚马逊给当当开出的价格远远高于卓越的原因了。因为在商业形态上，当当更接近于亚马逊。
亚马逊成功的因素
亚马逊为什么能成功?是什么样的战略和价值在促进这样的成长?有哪些因素促成了亚马逊的成功?我精心为大家搜集整理了亚马逊成功的因素，大家一起来看看吧。
亚马逊成功的因素1：亚马逊的投资战略
2009年12月，《纽约时报》在采访亚马逊CEO杰夫•贝佐斯时问道：“准确地说，什么才是你们最终的目标?”贝佐斯回应道：“我们想成为世界上最大的商品供应商，亚马逊河是世界上最大的河流，那么我们就是世界上最大的商品供应商。”当被问到“将纸质图书转化为对应的数字形式需要多长时间”时，杰夫•贝佐斯回答：“两年前发布Kindle的时候我们只有9万种图书，今天则已经超过了35万种。我们每周都在增加成千上万本书。我们的目标是让每一本书、每一个版本，无论是什么语言，都能在60秒内转化为相应的数字形式。”
“传统的图书出版商都吓坏了”，前兰登书屋CEO彼得•奥尔森说，“他们熟悉的那个世界——印刷的纸质图书、砖混结构的街头书店——整个物理的流通系统都处在了彻底变革的风口浪尖上。”
2005年，亚马逊在一个月里先后收购了提供按需印刷服务的公司BookSurge和电子书公司Mobipocket。这些收购行动释放了明确的信息，即亚马逊对数字和传统图书出版产业的投资都着眼于未来图书出版模式。现在回想一下，是哪两种当初刚刚浮现的出版趋势在过去五年经历了高速的增长?
亚马逊的投资历史横跨多个产业，但是很大一部分收购和投资都用在了支持他们图书业务的技术基础设施建设上了。在亚马逊的众多收购中，下表所列的这些收购是和图书业务直接相关的。
从下表可以看出，亚马逊的投资对象和方式都体现了相当的复杂性和多样性，这揭示了它们理性精明的投资战略。如果愿意，亚马逊完全有足够的资源去兼并并且扼杀掉一个竞争对手，或者防止一家公司被自己的竞争对手兼并掉。而收购过来的公司既可能会失去它们的独立性，变成一个附庸，也可能作为一家独立的公司继续经营，这完全取决于亚马逊的决定。因此我们可以推测，这样稳步增长的并购趋势将会继续。
亚马逊还有许多其他方面的投资，用于开发有利于吸引客户的技术，以及改进从Amazon.com获得产品或服务的用户体验等。它不仅是B2C模式的，同时也有和B2B关联的模式，比如云计算服务。他们正在建立一个全方位的、彻底贯穿横向和纵向的在线购物平台。他们既通过直接向消费者销售商品赚钱，也帮助其他商家向他们的消费者出售商品来赚钱，以及最近的向连锁商家提供货物供应支持同样也能赚取收入。这些都不容小觑。
历史上的并购战略一般出于两种目的：获取技术和获得客户。除了那些处于企业发展早期阶段的并购，大部分投资的目的都是既有技术上的也有客户资源上的。亚马逊通过购买技术促使自己商业转型，进而获得相应的客户关系。它们同样也购买客户平台以加速自身的市场渗透。Audible(有声图书)和Mobipocket(电子书)就是平台收购的好例子。两家公司都有能够创造客户的技术以利于亚马逊的电子商务转型，更不用提那些涉及关键渠道伙伴和出版商的重点投资战略了。
亚马逊成功的因素2：亚马逊的企业文化战略
亚马逊在它们最新出版的合作愿景陈述书中将它们的企业目标描述为：“我们竭诚为三个基本的客户群：消费者客户、销售商客户以及开发者客户服务，我们力图成为世界上最坚持客户至上精神的企业。”
杰夫•贝佐斯为亚马逊设计了一个简明的四步战略：
第一，围绕客户：从客户开始，然后开发产品和服务解决方案，聆听客户的需求。
与大部分传统出版商不同，亚马逊不再以维护印刷图书的行业现状为中心。它们只关注对客户重要的东西，如果客户想要数字产品，它们不会为印刷出版王朝的崩溃流下一滴眼泪。
对于出版商来说，缺少与他们的读者客户的紧密联系是他们的阿喀琉斯之踵，只有那些与零售客户有着忠诚关系的公司才会在竞争中处于有利地位。亚马逊最近被客户评选为最值得信任的在线零售商之一，这是它们赢得客户欢心的明证。
第二，创造力：不接受非此即彼的思维。努力去创造解决方案，帮助客户解除任何条条框框的限制。与生气勃勃的技术型公司不同，对于传统出版商来说，如何形成一种有凝聚力的创新文化是最难克服的挑战之一。
第三，考虑长远：如果投资的收益要到5～7年之后才能看到，那也是没有问题的。不要向短期回报的压力屈服，长远的考虑可以为客户提供比短期考虑好得多的服务，这是企业的竞争优势。
第四，每天都从头开始：每天都带来服务客户的新方法，去创造并从头再来，像吴刚那样永远别在月桂树前停下自己的斧头。
这些战略都不是孤立的，当它们贯穿于整个企业的每一个层面，就会产生连锁反应，竞争优势就产生了。
亚马逊成功的因素3：亚马逊的产品战略
1.电子阅读器Kindle
Kindle是亚马逊最主要的产品战略，他们在人员配备、广告投放和市场定位上进行了重大投入。亚马逊现在已经被视为与苹果展开了多方面的竞争，在2010年2月，亚马逊宣布了建立Kindle应用程序商店的计划，鼓励开发者为Kindle开发功能丰富、强大的应用程序，正如他们为iPhone和iPad创造的那样。
Kindle在2010年遭遇了明显的市场竞争。谷歌版本图书馆(Google Editions)是一个基于网页的电子书店，它拥有海量的内容、完善的基础设施、强大的愿景和动力，以及大量的资本投资。苹果的iBookstore也是一个需要认真对付的数字图书商店。然后还有许多已经存在的设备，在线图书商店以及新的合作伙伴将会成为未来图书市场的组成部分，包括：不想被数字时代抛弃的印刷设备制造商、移动设备(智能手机)、正在与那些有未来成长空间的相关企业合作的电信运营商、电子阅读装置和阅读软件等。
亚马逊的产品战略正在从大型出版商向中小型出版商倾斜，它们在从大型出版商获取内容方面做得很出色。现在它们已经意识到了，新的增长点来自于小型和中型出版商。这也正好履行了Kindle的使命：“每一本书，每一个版本，任何一种语言，都能在60秒之内搞定。”
2.直接面向作者的出版平台
亚马逊产品战略的另一个重要内容是直接面向作者，这一战略让出版产业深感忧虑。这种战略潜在的结果是出版商被边缘化甚至被抛弃，这显然是它们不能承受之重。亚马逊的系列产品，Kindle、POD、电子书店等，为作者们提供了一个完整的出版平台，并且附带有他们在市场营销影响力上带来的额外利益和好处。
亚马逊的作者中心主义具体表现为，在Amazon.com和Amazon.co.uk两个网站上都有成百上千专门作家的页面，向读者提供完整的参考书目，推荐著作和视频。这让亚马逊有能力将作者的著作相互连接起来进行交叉销售，与此同时，也可以在服务读者的同时，建立与作者之间的个人联系。
3.扩大分销渠道(EDC)
亚马逊以名为“CreateSpace”的新品牌推出了它们的自助出版服务，在这里能发现按需印刷服务(前Book-Surge公司)。在CreateSpace网站上，“扩大分销渠道(EDC)”提供了让图书通过更多的渠道向更广大的受众传播的潜在可能，这些渠道包括：零售商、书店、图书馆、学术研究机构、批发商以及分销商。通过EDC，作者将有机会把著作分销给成千上万的遍及全美的零售商和批发商。无论是否将作品纳入EDC，所有的CreateSpace上的作品都能够通过Amazon.com以及各种电子书店渠道进行分销和传播。
大部分的在线零售商、传统书店和图书馆都是通过与大型批发商的采购合作关系来寻找他们想要的书的。如果某本图书没有列入这些批发商的采购名单，即使有读者专门要求购买该书，零售商可能也没有机会向这部分读者供货。而通过EDC，则可以让这本图书登上这些大批发商的采购名单，紧接着让该作品有机会接触到成千上万的在线零售商、传统书店和图书馆。
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