高复购率的背后：SHEIN是如何留住中东客户的？
SHEIN近几年的爆发已经成为了行业的焦点，可以看到越来越多的文章在分析它成功背后的各种原因，在外界的分析中，除了顺势而为以外，大多数提到的都是营销端和供应端的运作能力。
不可否认的是，这两方面确实是SHEIN快速增长的核心点，但能持续保证高复购率，所采取的方式并不止于这些。
在积累足够稳定的客户群体后，SHEIN在营销端的开支变得越来越小，节省出的开支重金投入在了客户体验方面。当客户得到了优质的体验后，紧接着就是客户带客户的增长，实现裂变式营销。
所以从SHEIN的数据中可以很清楚的分析出，虽然在近几年没有怎么在营销端投入，但用户群体的增长和销售额的增长是倍增的。我们不说SHEIN没有做营销，而是用服务体验的提升来实现变样式的营销，这样不仅做好了客户服务体验，同时也实现了营销策略，岂不是用一份力实现了两份收获？
在SHEIN，客户服务部能发挥多大的价值？
想必大家和我感受是一样的，都会认为客服部是一个被公司边缘化的部门，不能算为核心部门，产生不了太大的价值，但SHEIN对于客户服务部的作用发挥到了极致。
你可能不会想到SHEIN大多数和客户相关的体验优化都是由客服部统一汇总输出，推进完成的，在用户体验方面产出了很大的效益。与其说是客户服务部，不如说是客户体验优化部，这样应该更恰当。
在大多数公司的功能优化和体验提升都基于一个懂行的产品经理，通过自己的经验和参照其他网站的模式来做提升，这样的弊端其实在于并没有从客户方直面了解到需求点和痛点。
产品经理可能会基于自己在之前一份工作中所总结出的经验用于这个公司，也可能会借鉴其他网站的模式。但这里的问题点就在于“前提”是不一致的，产品经理的经验可能会适用于之前的客户群体，但不一定适用于现在的客户群体。
即使两家公司都是做服装的，当中也会有很多的差异点，比如：市场的不同，国家的不同，以及用户年龄段的不同。只要有任何一方面的差异，都无法让你之前的经验在新的客户群体中起到很大的效益。
从客户服务部去推进功能的优势点在哪里？
对于一个电商网站来说，离用户最近的莫过于客服，所以最了解客户的肯定也是客服，因此从客服方接收到的客户诉求其实是已经被验证过的，并不是猜测得出的。所以这些诉求的改进是最能直观体现在客户身上的，这样的诉求解决一个，就提升了一部分客户的体验，那如果解决了100个，1000个呢？是不是就提升了更多客户的体验。
所以客户对SHEIN的上瘾不仅是在产品的上新，也会是在购物体验的上瘾，网站购物的体验一次比一次好，一次比一次便捷，客户自然也愿意留下来。
所以总结来说，SHEIN是直接找正确的方式做改善，当跨境电商大多数企业还在用猜测、试错的方式和SHEIN在做竞争的时候，其实已经输在了起跑线。
如果只举以上一个例子，可能不足以让大家信服，那我就再说一个例子：
众所周知，SHEIN上新速度仅一个月就赶上ZARA一年的上新量，但最终所有上新款都会被保留吗？其实并不是，只是通过迅速上新的方式识别客户的需求，保留客户受欢迎的产品，剔除不受欢迎的产品。当我们大多数商家都在绞尽脑汁想怎么选爆品的时候，SHEIN用客户实际的行为来验证哪些是爆款。
在跨境圈待久了，经常会听到大家说，国外购物都不怎么找客服的，所以不需要配置客服，只要把产品的描述写的足够完善就可以了。这应该就是未被用户实际行为所验证的猜测吧！甚至很多商家在选品阶段就会找不容易产生客户询问的产品，目的就是为了不要产生客户的询问。
但实际被SHEIN验证过的结果就是：国外客户购物的访问比例甚至超越国内，尤其是在中东板块，咨询比例会更高。其实不是国外客户不咨询，而是大多数网站都不配置客服，导致客户根本就找不到客服，久而久之就不找了。
客户咨询客服除了询问产品的疑问外，更多是内心的踏实感。当我们在一个不知名的网站下单后找不到任何人咨询会是什么感觉？如果售前都没人来服务，那么当产品出现问题，需要退货退款的时候，怎么确保有人会及时帮我们解决。
所以在客户体验提升这块，SHEIN经历了三个阶段：
第一步：让客户随时随地都可以用最简便的方式找到客服；
第二步：实现客服的专业化和精细化；
第三步：客服方挖掘客户痛点，实行改进提升。
如果把客户体验看做100分，实现第一步和第二步只能提升客户体验中的20分，第三步才是实现跃迁的关键。因此每个公司的客户服务部是否能发挥出巨大的价值，其实取决于CEO对它的定位，你认为它的价值大，他就能发挥出超乎你想象的价值，你认为它是公司可有可无的部门，那没了它其实也无关紧要。
在通讯发达，信息互通，便利性极强的当今社会，消费者变的越来越挑剔，要求越来越高，如果只是做到满足客户的需求，已经不在是行业的竞争优势，只有做到超越客户期望，才是行业的竞争优势。
其实归纳总结就是：好的产品和强有力的营销可以让企业活下来，但让企业保持持久发展的一定是优质的服务体验。
