1条品线5个产品10个人，是怎么做到年营收7000万的？

Lissa互联网电商

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11029

2020-08-10 11:07

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Lissa互联网电商

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我本身学的电子商务，18年之前，我接触比较多的是国内运营，18年毕业，进入跨境电商行业。当时选择跨境电商的原因也简单，源于玩沙盘模拟的时候我们组输了，原因在于没有拓展海外市场。

18年做wish，铺货，主要通过站内 ppc 做销量。19年正式进入亚马逊，做精品。之前有分享过，我的成长路径设定的是，从做一条爆款，到做整个站点，到多个站点。很幸运，都完成了，相关的经验及运营策略之前发在星球里，感兴趣的可以翻一翻。

我们项目组大概10个人，一条品线，五款产品。一般一条产品我们能做到80w营收，一个站点能做到200w，整个项目组算下来，亚马逊平台年营收能做到7000万人民币。

项目综合净利润在10%-15%，抢占亚马逊大部分 bestseller 和 amazon choice 标，品类在欧美市场整体占有率前三。因为我刚好经历了整个流程，之前有和大家分享过，我是怎么不靠广告3个月时间在亚马逊把一个产品做到100W销售额的（比较野的玩法），那今天主要和大家分享一下相对可复制性高一些的玩法，我们项目组是怎么做到年营收7000万的。

以下正文，enjoy～

咱卖货的清楚，做生意再怎么掰扯，无非就产品和市场，生意的布局就战略+战术。

战略层面主要是产品及资源布局，搭盘子。一共三个点，资金运转、产品供应链把控、市场扩张策略。

我们开局拿了投资，从创始团队拥有的供应链资源入手，抢占市场主要通过多品牌霸屏，各个品牌设有独立站，2B和2C同步运作。控制新品研发在3-6个月，把控各个环节的资金占比，比如推广成本占15个点，前期可以战略性亏损，阶段性把控利润率。每月设定增长目标，通过最快速占领市场来拿供应链上的话语权，以及对外吸收投融，进一步扩大资金盘开发新品线。

战术层面主要就做市场，也就是怎么从一个产品到多个产品，一个国家到多个国家，一条品线到多条品线。

我们线上只做亚马逊，之前也和大家盘过流程：产品（市场需求+市场竞争）——供应链（供应商+仓库+物流）——销售（文案+运营+推广+售后），产品决定市场空间和竞争压力，供应链决定产品能走多远，销售决定占领市场的速度和程度，也就是决定现金流和利润。都说七分产品，三分运营，实则不尽然。产品好，起盘快，运营好，市场占有率做得快，资金流动速度快。各个公司的资源不同，近而战术不同，产生不同的侧重点。

当然啦，上面是我自己的理解，战略层面比较虚，对个人的资源要求高。战术层面相对更为落地，可复制性强。

众所周知，我是个 SOP 达人（逐渐开始不要脸），擅长盘流程，使其可复制化。那今天我主要和大家分享战术层面，也就是我们一个项目的市场团队，是怎么一年做到7000万营收的。

先说结论，我们主要依托于：选品+品控（质量迭代）+运营+售后，上述四块的投入及产出占比为—— 选品 : 品控 : 运营 : 售后 = 2 : 3 : 2 : 3 ，前两个属于产品端，后两部分属于市场端，各占50%。

一、选品

选品即选赛道，发掘最具优势的市场。

选品这部分我们直接由创始人团队进行把控，创始人团队中有一位现金流把控超级厉害的成员，大部分产品由他根据市场情况和月财务效益衡量选出。

因为公司资金相对比较富足，子弹多，可选的产品也比较多。我们主要做 3C 类的产品，这类产品的情况就是利润率高，竞争大，退货率差评高。我们团队擅长做 listing 的评分和评论数，所以市面上评分小于4.5分、评论数大于1000条的不多于十来二十个的产品，都在射程范围内。

18年我们项目入场。当时我们项目所在的市场有一个超级品牌（行业大头）在，他们主要做高客单价产品，市场占有率达到了80%。中低客单价有人在做，但是整个中低价市场比较乱，那时产品普遍评分在4分及以下，且没有品牌化运作。高客单价市场只占20%，还有80%的中低客单价市场的需求没有被满足，这就是我们切入的机会。当然，现在整个市场处于血海状态，随着越来越多的中国卖家入场，产品和 listing 质量做得越来越好，最终进入价格战，拼供应链。

二、品控

品控即做迭代，疯狂满足用户需求，解决用户痛点。

我们有专门的品控团队，负责产品的质量迭代，同时配合市场进行新款开发（功能迭代）。

我们每周会开一次品质会议，和市场部对接，反馈产品问题，并针对问题进行优化。软件的迭代速度很快，如果有问题，基本一周能搞定，硬件因为压货的原因，一般会保持在3-6个月迭代一次。

品控和市场的配合度非常之高，产品优化、功能开发、新品研发速度很快，这保证了我们能跑着竞争对手前面，从功能等产品性能方面进行降维打击。比如说，投影仪类产品，竞争对手还是 1080p 的时候，我们的产品做到了 4k 画质，竞争对手是按键，我们升级到触摸屏等等。

3C 类目，最开始比质量，然后比功能的丰富性。也差不多这两个点，从产品端跑赢竞争对手，市场部就能有更大的发挥余地。

三、运营

运营即开拓市场，最快速度做体量。

我们团队主要负责市场部分，上面我写到运营占2成，售后占3成，是因为我们团队主要还是在做服务，关于运营其实做得不是深入，也就是说服务 90 分，运营 70 分。

以我们这一个项目为例，按照战术拆分：一条链接到多条链接，一个产品到多个产品，一个站点到多个站点。

01 如何做链接

首先讲一条链接怎么做

做链接（链接即listing）主要分为两块，第一块是listing打造，和转化率挂钩；第二块是listing推广，和流量挂钩。

listing 主要分为三个部分：文案描述、图片展示、客户互动（问答+评论）。

listing 打造是比较基础的部分，在制作前，我们会调研主关键词下排名前40条listing，分析竞争对手的图片、卖点、用户好评和用户差评内容，以此抓取到用户痛点，和我们的主要卖点相整合，放入listing文案中。

图片展示则是根据卖点来，将用户定位、图片风格、需展现的主卖点和次卖点、每张图分别表述的卖点和使用场景，全部写清楚，整理成需求表，交付给美工做图。

关于客户互动，我们着重做评论这块。评论区也是我们整个listing打造的重中之重。

几个基本的要求：

首页评论区全五星好评，长文字带图带视频；
产品在100条评论前控制在5颗星，一般500条评论内都需要做到5星，不能低于4.5星；
新品2-3个月做到100条评论；
所有差评必须全部回复，24小时内处理。

上面这些点，我们主要通过测评来搞定，同时通过测评，我们将 listing 的关键词自然排名推起来。

listing推广即做流量，主要就自然流量和广告流量。我们广告玩得一般，广告之于我们的作用，第一，辅助推广listing的关键词排名，第二，占坑位。广告部分的要求就一点，控制占比5%以内。

我们主要还是通过做自然流量来做listing。自然流量中我们又主抓关键词排名流量和秒杀流量，通过上述两块流量，把New Release（新品推荐）流量、Most Wishes、Best Seller、Amazon Choice流量做起来，同时提高产品表现和转化率。

也就是说，主要流量来源是：

关键词自然排名
秒杀
New Release +Most Wishes
BS + Amazon Choice

关键词排名怎么搞？

上面提到的，测评+广告配合，测评的时候让测评人点广告下单，一方面可以优化广告数据，增强广告表现，以此提高固定竞价下广告位的排名，另一方面可以增加测评的真实性，降低被亚马逊抓包的风险。

测评的时候，我们会要求测评人：

点广告进入；
加 wish list 和购物车；
提 qa；
上优质评论（长文字+图片+视频）
给优质评论点赞

我们给到测评人的就是1个产品，如果测评人配合度高，可以考虑包 PayPal 扣点和税费。

当然啦，上述内容会根据测评的目的不同而变化。上面这些是为了做评论的要求，那当我们要走量的时候，会直接给99%的code折扣码，相应要求也会不同。

通过测评，我们做排名、做new release、做most wishes、做amazon choice。

我们利用测评做的事情比较多，需要高度把控，因而不会找中介。但是说句实在话，这部分的确花时间比较多。如果擅长玩转化、做广告，这部分的时间花费着实可以找中介做，这就和不同的公司体量及策略有关了。

那秒杀流量怎么抓呢？

操作变体换秒杀。这个要求你有多条有秒杀推荐的链接，前期在测品的时候上的产品，或者说一些配件，他们的秒杀推荐就可以拿来给主推的新品做了。怎么操作之前的文章有分享过，这里就不赘述了。

秒杀是个大流量窗口，一方面它有专门的秒杀页面，另一方面，它在产品关键词搜索页面下方会有推荐框。

秒杀的时候因为价格优势缘故，转化率会比之前高，这就意味着，通过秒杀能拓宽关键词数量，以及提高关键词的排名。

上面这些流量渠道层层关联，最终以销量来展现，销量高又能获得 Best Seller 流量窗口，拿到亚马逊的推荐，28定律，强者越强，最终把 listing 做到首页、做爆，占领市场份额。

我们一条 listing 的打造方式如上所示，这不是风险最低的玩法，但是是可复制性相对较强、且比较快的玩法。那么关于风险，做好把控措施比如多店铺操作、小账号、安全账号等，多方面均摊风险即可。

做好一条listing后，同样的方式，可以做多条 listing。

listing 就相当于手里的牌，牌多了，打法就相对丰富。

02 Listing的打法

再讲讲多条 listing 的打法

不管是一次只推一条 listing，还是一次推多条 listing，这些 listing 都是有使命的。最基本的使命，很简单，做销量赚钱。

那像我们做品牌，做市场占有率的，我们的 listing 还有一个目的，就是品牌霸屏。通过品牌霸屏，疯狂刷存在感，同时抢占站点份额，做到品牌占有率第一。

一般而言，我们一开始每款产品只上一条listing，按照推广节奏，将产品一条一条推至首页。如果出现 listing 推新失败、或者 listing 太老，表现差的情况，我们会重新再推一条 listing。总之就一个目的，尽可能每款产品都有一条listing在首页。

亚马逊3C类目，一个页面有22个产品链接，16个自然链接，6个广告位。我们至少可以占到四分之一。

早两年算法还没变化，我们尝试过一款产品上2条listing的玩法，一条专门做秒杀，一条专门做价格。18年左右，德国站我们能做到第一页第二页都是我们的产品，想象一下，黑五大促的时候，几百个产品，秒杀刚开始，瞬间全部秒完的感觉。

现在算法变了，亚马逊会控制每页品牌的展现数量，当然，针对这点，我们玩多品牌布局，也就是上面战略部分提到的。

老 listing 我们怎么处理呢？当然也不会放弃，只是降低了成本（资金、时间）投入，广告开起来，售后这款跟上，及时处理差评客诉即可。当再次需要它的时候，比如主推listing要抢 bs，需要分走竞争对手销量，亦或者是说市面上出现了超低价的产品（做秒杀，或者售价极低），这条老listing就可以出山了，价格压到最低，广告打到对方附近，抢一波销量。

霸屏的玩法呢，考量好产品链接成本，以及多久能回本，把帐算清楚即可。

成本有两个，第一个是库存压货，第二个是推广成本。库存压货我们有海外仓，所以不是很担心，再者，市场大，小批量入仓，不愁卖不出去，库存压力小。推广成本，主要在于测评。18年的时候还不怎么需要测评，靠优质售后，加上运营策略，就能做到市场前列。到了19年开始，竞争格外激烈，为了保持市场占有率，加速新品推广进度，测评成了不得不做的事情。若是按照一条产品链接测评100个来算，这个费用差不多在2-3万RMB之间。若我们的产品利润率设定在40%，那大约卖个三四百个，就差不多了，那1-2个月就能回本，后面这条链接就是纯赚了。

除此之外呢，还有一些玩法，比如组合打法、捆绑销售、低价引流+高价利润 ……太多了，这个国内和国外的玩法都是相通的。

03 站点打法

最后说说多站点打法

亚马逊有欧洲5个站点、美国2个站点、以及澳洲站、其他小站。

其中，欧洲德国站利润最高，市场竞争最小。欧洲税务复杂，大部分人这块搞不定，就只做美国站了。且德国人民对品质要求高，有利于产品的迭代升级。

那么我们开盘选择德国站先做，每周1次品质检讨会，快速迭代产品质量。一套花式玩法下来，德国站市场差不多稳定后，产品质量也差不多稳定了，此时，市场部铺开其他站点，产品部继续开发升级新品。

按照利润来说，德国>英国>意大利>西班牙>法国

按照市场来说，德国>意大利>西班牙>英国>法国

接下来选择的站点，是意大利、英国、美国、日本站。其他的站点，如法国、加拿大、澳大利亚，也可以同步开起来。

各个站点市场的特点不同，比如日本站和意大利喜欢低价，意大利和法国站测评非常好测，加拿大澳大利亚市场小但是利润非常高，意大利法国西班牙主要靠秒杀出单，德国站的人民爱好品质利润高，日本站轻易不给五星，喜欢给四星，还特地剪个视频，配上文字音乐放到评论区（真是辛苦了呢）……

玩多站点，listing的推广方法是一样的，留意好各个国家的政策和节日（活动日），把人招过来，就可以铺开了。

四、售后

在亚马逊上搞品牌，说起来也简单。

产品链接（listing）写的好，图片/文案皆高质；
产品链接评价多，评分高，给人可信赖的感觉；
售后服务响应速度快。

上述三点，无论是做品牌还是不贴牌，在亚马逊上挂产品，都是最直接的竞争力。产品链接是门面，售后服务是里子。门面和里子做到位了，东西不会卖不出去。

我们的售后部分主要是回信件、整理客户投诉对接品质部门进行产品优化、处理差评、给客户主动发邮件回访。

我上文里提到，我们是70分运营，90分售后，是因为整个运营方法复制性高，相对也非常简单。在日常工作中，反而是售后占比相对大，这个和品类有一定关系。我们对售后要求比较高，做好服务，就能留住客户。

售后主要涉及到两个部分，一块是产品质量问题，一块是产品使用问题。

针对于产品质量导致的客户投诉，我们直接给客户退款，一切以让客户顺心，不给差评为主，以此维护口碑。对于已经产生的差评，就需要主动通过邮件、订单号、客户名字对应的社媒账号等方式，联系客户删掉差评。

而对于产品使用问题，及时回复，给予解决方案即可。

在售后方面，我们有一些把控要求：

产品链接评分需保持在4.5分及以上；
差评需要24小时内回复处理；
站内信需24小时内回复；
售后邮箱需每天回复处理。

定傻瓜式目标和要求，需要做的事情不复杂，坚持执行就好。这有助于我们控制投入成本，验收执行效果。

具体的做法介绍完了，最后来算一下人员配置和投入产出。

我们的人员配置，1个销售负责1个老站，站点稳定后可以带新站点，配1个销售助理。每天的日常事务说白了其实就是测评、售后、以及运营层面的琐事。

我们的销售，不求多聪明，但求执行力强。说是销售，其实偏向于客服更多。事情简单，但是繁琐，细节要求高，整体可控。至于推广和运营能力，这个因人而异，不强求。运营这块我们也偏向于可控的内容，也就是做自然流量，涉及到付费的PPC推广，我们交由专人，按照标准化的投放策略进行，控制成本，不关心该投入内的acos如何。至于推广，那就玩的更少了，几乎不用。

简单而言，就是做到管理成本可控。我们的销售的最基本要求，就是做好 “不花钱、能标准化”的可控的事情，把标准定为 “随便找个人来做，都能做好的事”。在此基础上，再择优，选择有运营想法和策略的人才。

整体而言，我们人员管理及推广成本是可控状态的。德国站1个人负责，稳定后招人来做新站点，德国销售负责带人。德国站1人，意大利1人，英国站1人，北美站1人，日本站1人，法国+西班牙1人。

销售业绩和负责的市场挂钩，那么你负责的项目越多，带来的利润/销售额越多，那么你拿到的钱就越多。

项目人员最多、营收最大的时候，人员配置为：1个主管+5个销售+4个新人。按照市面的薪酬来算，月固定底薪支出大概在6-8万RMB左右，控制在项目的5%内。

德国站带来的月营收约200万，意大利站约150万，英国站约100万，美国站约200万，日本站100万，加上小站，再算上淡旺季，七七八八平均下来差不多700万RMB每月，一年7000万RMB营收左右。

当然，月营收这个会和市场季节变化、人员变动、人员质量相关。市场变化控制不了，但是人员方面是可优化的。公司文化、每月激励活动做到位，尽量降低人员流失率，同时拉高招人要求。我司在公司文化（HR、培训、活动）这块的投入，相较其他公司的占比高很多。不过终归是事情推动人，只要控场的人足够优秀，下面的人择优即可。最快找到合适的人，投入机器运转。这也是为什么我们喜欢招新人、应届毕业生的原因（便宜好用爱学习）。

因为项目主要做品牌，那么口碑就很重要。口碑和产品质量、售后服务挂钩。

产品质量通过品质检讨会进行迭代，前期最快速把控好，售后服务通过销售端来进行把控。

我们的销售团队售后服务响应速度快，同时权利也相对较大，可以不需要申请，自己给客户补发产品。根据我自己的淘宝经验，国内的售后一般赔付占产品的10%-50%，那我们的售后赔付成本大概占产品的50%-200%，占整个项目的5%-10%。客户是上帝，不满意就退款，还不满意就退款+送产品，保证满意为止。这个一定程度上也和跨境市场相关，亚马逊以产品为重，为了做好产品表现，保持5星评分，跪舔客户就是销售的日常（卑微）。

再谈下利润。

基础管理成本占5%，推广成本前面提到，也是可控状态的，一般而言占比在5%-10%左右，ppc有专人管控，占5%，售后退货率占5%。产品利润率在40%左右，净利润最后能做到10%-15%。

整个项目前期投入大概150-200万RMB，回本周期在6个月左右。一个项目跑通了，就能复制到其他项目。借由第一个项目打开的市场，同一个品牌下的其他项目组可以最快速启动。

最后总结一下——

产品方面，我们的产品赛道选的好，供应链对接以及产品优化速度快，尽可能跑在竞争对手前面，做降维打击。
市场方面，我们靠爆款策略+品牌霸屏+多站点运作，尽可能提高市场占有率和品牌知名度，快速起量。我们做亚马逊，更倾向于靠努力就能出成绩的模块，比如我们主要靠测评和售后，做listing优化，而不是广告，需要烧钱学习试错，产出不可控。
用人方面，我们会尽可能地标准化，定傻瓜式要求，做到新人进来就有事可做，最快速上手干活。新人进场后主要做的就是测评推新 + 售后服务。
资金方面，前期算好项目投入，压货费用，利润点，严格控制推广成本，包括测评占比和广告占比。

其实亚马逊玩法很多，我上面分享的这套玩法，有经验的亚马逊卖家不一定瞧得上，风险大且不够精致。

对我而言，我觉得，不同的资金盘子、不同的资源，配不同的玩法。

20万的启动资金，那就做好选品，找到利基市场卖货赚钱。要么把控选品，要么把控运营，其他环节可以外包，把利润率做到30%以上。200万的启动资金，一样可以卖货赚钱，但是玩法相对更多。可以多品牌布局，也可以多品线布局，这就看想做赚钱的事情，还是想做值钱的事情。

中大型买卖，子弹充足的情况下，考量的就是怎么快速把钱转起来，批量可复制的做大。人招过来，能做到1周培训就能上岗干活，带来产出，就是好样的。

那像我这种出来创业，没有供应链资源、不拉投资的情况下，绝对不会这么玩，考虑的更多的是规避风险，通过最少的资金和时间投入，最快速测试产品，拿到高回报。那我玩得更多的就是选品、测品、转化率、ppc，这些内容更考验一个人的综合业务能力，我也还在不断学习和试错的路上。

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