Amazon卖韩国品牌可以吗(Amazon卖韩国品牌可以吗知乎)
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为什么Amazon没有韩国站:韩国人有多保护本土产业
对于全球电商巨头Amazon，为何在亚洲版图中独缺韩国站点，这个问题引发了不少卖家的好奇。究竟是Amazon的战略选择，还是有深层次的原因？让我们来深入探讨。
一、韩国的本土保护主义力量
在韩国，看看这个惊人的事实：三星保险和三星水产等前十五强企业，竟无一不是本土品牌！从手机市场来看，三星以64.58%的占有率傲视群雄，而苹果仅占27.14%，LG则以4.16%紧随其后。就连街头巷尾的炸鸡，韩国朋友也更倾向于自家品牌的独特风味，如辣椒酱点缀的特色美食。
二、韩国电商市场的护城河
尽管韩国市场潜力巨大，预测2025年可能超越全球第三，但Amazon却选择避开。这里，我们列举了Amazon没有成功进入的原因：
韩国已有Coupang和Naver Shopping等本土电商平台，它们像淘宝和京东在国内市场的地位一样稳固，Amazon的市场占有率微乎其微。
Coupang作为本土黑马，凭借快速发展，从无到有，成为电商巨头，其独特的火箭配送服务和本土化的策略让Amazon难以突破。
韩国消费者强烈的本土保护意识，使得Amazon这样的外来者难以获得公平竞争的机会。
本土平台对市场了解深入，更能满足消费者需求，这也是Amazon面临的挑战之一。
三、Amazon与Coupang的较量
Amazon试图通过与SK集团合作，通过11街购物平台接入韩国市场，但Coupang并未坐视。面对Coupang的强势竞争，Amazon的Prime会员、FBA仓库与Coupang的火箭WOW会员、CGF仓库形成鲜明对比，本土化策略的差异更显重要。
结论：保护主义的商业逻辑
韩国市场的保护主义策略，使得本土店铺在同等曝光下，销量优于海外店铺。平台为了利润，会优先给予本土店铺更多资源。这就像繁华市区的销售人员相比偏远郊区，更容易获得成功。提高流量和转换率的难度和成本不同，这也解释了Amazon为何至今未入驻韩国。
总的来说，韩国人对本土产业的保护和本土电商平台的优势，构成了Amazon进入韩国市场的巨大障碍。关注我们的动态，获取更多电商领域的独家见解！
Amazon将进军韩国,跨境电商的前途在哪
近年来，电商发展的非常迅速，渐渐的不在满足本国的电商，都做起了跨境电商，Amazon进军韩国，还有很多的事例，说明了跨境电商还是有很大的前景的。
首先，什么是跨境电商呢，其实和电商一个意思，都是在网络进行交易，只不过是通过跨境物流将商品送达，只不过是不同国家之间的交易。目前我国的跨境电商主要模式是通过赚取商品差价，达到赚钱的目的。
跨境电商究竟为啥会如此火热呢？首先是近几年网络的发展，人们网络购物已经是常态，随着越来越多的人步入这个行业，国内的电商有点饱和的趋势了，不再像刚开始一样挣钱了，就拿双十一来说，都在打价格战，竞争压力太大了，其次就是很多人都觉得进口就是好，对品牌的追求，尤其是海外进口品牌，所以跨境电商也是抓住了用户这样的心理，而且跨境电商完全可以做无货源模式，这样可以节约很多的费用，只是通过赚取信息查，所以人们抓住了这样的机遇，所以跨境电商变得越来越火热。
那么跨境电商有什么样的前景呢？首先国家为了促进经济的发展，国家保持开放政策，而且这样的政策越来越完善，以及现在的物流水平越来越高，支付功能也越来越强大，这些都使得跨境电商有了巨大的前景。所以我觉得现在进军跨境电商是很好的选择。
当然也不能盲目去进军跨境电商，在这之前，一定要做好调研，要进行对相关知识的学习，这样才能在面对特殊情况时，有好的决策，就比如今年的疫情，对跨境电商造成了很大的影响，但是如果能够做出正确的决定，就能有好的收益。从而发展的更好。
Amazon欧洲站vat多久浇一次日本产品和韩国产品哪个更好
对于VAT(增值税)的管理成为他们经营中的一大挑战。关于Amazon欧洲站VAT的频率问题，尤其是多久需要进行一次VAT的申报和缴纳，是许多卖家关心的话题。本文将深入探讨Amazon欧洲站VAT的管理周期，为卖家提供更全面的指导。
一、Amazon欧洲站VAT简介
在Amazon欧洲站销售商品，涉及到欧洲国家的VAT问题是不可避免的。VAT是一种消费税，是按照商品的增值额计征的税收。卖家需要在销售商品后，按照欧洲国家的法规对应缴纳相应的增值税。
在Amazon欧洲站，卖家通常需要在注册VAT并获得VAT号后，根据各国的税率和规定，对销售的商品进行增值税的申报和缴纳。这是保证合规运营的重要环节，也关系到卖家的利润和声誉。
二、Amazon欧洲站VAT的缴纳频率
Amazon欧洲站VAT的缴纳频率会因国家而异，一般而言，主要包括以下几种情况：
月度申报和缴纳：有些国家要求卖家每月对VAT进行申报和缴纳，例如英国。这意味着卖家需要在每月的特定日期前提交VAT报表并支付相应的税款。
季度申报和缴纳：一些国家的VAT申报和缴纳周期为季度，卖家需要每个季度对前三个月的销售进行汇总，然后在规定日期前提交报表和支付税款。
半年度申报和缴纳：也有一些国家将VAT的申报和缴纳周期设置为半年度，卖家需按照前半年和后半年的销售情况进行报表和税款的申报。
年度申报和缴纳：有一些国家将VAT的申报和缴纳周期设定为每年一次，卖家需要在每年的特定日期前提交年度报表和支付税款。
具体的申报和缴纳周期会根据卖家在Amazon欧洲站销售的国家和注册的VAT号而有所不同。卖家需要仔细了解每个国家的具体规定，确保按照要求及时申报和缴纳VAT，避免违规行为带来的风险。
三、日本产品和韩国产品哪个更好
在Amazon欧洲站销售商品，不同国家的商品往往有着各自的市场优势。在选择销售日本产品还是韩国产品时，卖家需要综合考虑以下因素：
产品品质和特色：日本和韩国都是亚洲国家，拥有独特的文化和产品制造传统。卖家可以根据目标市场的口味和需求，选择符合当地消费者偏好的产品。
市场竞争度：
了解日本和韩国产品在欧洲市场的竞争度是选择的重要因素。有些商品可能在某一国家更受欢迎，卖家可以通过市场调研和竞争分析，找到更有竞争力的产品。
品牌知名度：有些日本和韩国品牌在欧洲市场已经建立了较高的知名度，选择这些品牌的产品可能更容易受到消费者的信任和喜爱。
文化差异：考虑到日本和韩国文化的不同，卖家需要了解目标市场的文化特点，以便更好地定位产品和制定营销策略。
关税和运输成本：由于亚洲国家之间的地理距离，运输成本和关税也是选择的考虑因素。
Amazon并购卓越
Amazon并购卓越的具体过程如下：
2024年2月，卓越开始其创业以来的第四轮融资。B2C全球盟主Amazon是意向之一，因其财力和经验都雄厚、对中国也感兴趣。Amazon在2月和3月来中国两趟，第一次分别拜会卓越和当当，第二次只找了卓越。
初谈有三种模式。第一，Amazon持小股，像Google注资百度。第二，Amazon持大股，像IAC控股E龙。第三，全资收购，像雅虎买3721，eBay收易趣。
第一种，Amazon通不过；他们看准了中国市场，一定要强力介入，不留余地。第二种，卓越通不过。双方资本实力太悬殊了，如果Amazon要增资，再投入1亿美金，金山和联想跟还是不跟？跟不起，那就只能被撵出局。而即使Amazon不采取更多的动作，金山联想又如何套现退出呢？Amazon没有再次上市的打算。
既然迟早要被撵或者套牢，那不如现在就放弃，就是第三种模式，全资并购。
其实向风险投资(VC)融资也行。金山和联想初始投资1600万，股份大致七三开。后来VC先后投入920万美金，就把金山股份稀释到了50%以下。而卓越要实现稳健盈利，还要再投入至少数千万美金。最终逃不出一个结果：股份被稀释，失去主导权，出局。
如果回到五六年前，资金不成问题。成群的VC追着创业者投资，上千万美金只要求换来少量股份。丁磊和张朝阳们就是在那时融资创业，现在还是大股东，掌管着自己的企业。而2024年泡沫破灭，VC转向保守。金山和联想自掏本钱做卓越，上了规模后，VC愿意出钱，但价码越叫越高，动不动就要控股。
而惯常的融资通道，银行借贷从来救急不救穷，现实中与互联网基本不相往来。和讯CEO谢文说，中国的互联网公司，都是拿外国的钱，玩中国的玩法成功的。创业时靠国际VC融资，上规模了再到纳斯达克上市，赚到的钱被国外股民分红。跟中国的资本市场已大体没什么关系。
所以，选择实在不多。雷军说。
4月，进入实质的讨论，卓越收到Amazon和几家VC的合作意向书。5月，卓越董事会开始激烈地争论，包括金山、联想、VC和一些神秘的个人投资者。
据称雷军名下有卓越10%的股份，但被否认。其实10%无关紧要，金山、联想是纯粹站在资本立场的。如何套现、会不会被套牢，是资本决策的第一准则。
身为董事长，代表冷冰冰的资本意志；更是创始人，从提出构想、创业在互联网泡沫破灭的时候，到经历几次山穷水尽的关头，走到现在。痛苦到什么地步，雷军自己清楚。
5月底，下了决心。8月9号，正式签约。
做实业，艰辛
一个VC曾劝雷军不要放弃，因为网上零售是个长久的生意。零售存在了上千年，软件也才几十年。只要不出大问题，沃尔玛肯定比微软长寿。盖茨400亿成了首富，沃尔顿五个孩子每个200亿，如果老人不分家，足足有1000亿，两个盖茨也算不上首富。
雷军说，盖茨创业以来不过三十年，可沃尔顿家族已经历了两代人。再看看一路艰辛的Amazon，创立在1994年，到2024年才开始盈利，那时已经花掉几十亿美金。
相对于美国，在中国做B2C更难，复杂度是随着规模不断放大的。
卓越起步的时候，每天处理100张订单感觉很容易。从100单到500单，就发现库房不够，东西也送不出去，所有员工都被赶到库房里做包装。100单到1000单是一个质变，一千到一万又是一个质变。卓越过了一万，但到十万就极其痛苦了。
做十万单，只北京的库房就要3万平方米，相当于6个标准足球场。把货架摆满，一个货架1500块，需要3000万。给仓库放满货架，装上货，再装备流水线，最少1000万美金。
中国三地库存，北京、上海、广州，大体需要5个物流和配送中心。美国有邮购的历史，培养出了DHL和UPS，但中国没有。试用了很多家配送公司，有的老板太功利，一发现活累钱少就收手；有的出了意外，仓库起火；有的管理不善，配送员带着货款潜逃。风险各不同，但终归一点，独立的配送体系极不成熟。
所以到最后，卓越只能自己搞物流和配送，否则4-20小时到货的服务质量无法保障，这是网上定购具有吸引力的关键。但光把全国性的物流中心建好还需要3-5年，至少3000万美金。
物流之外，还有信息系统，包括对客户的分析，对每一本书的跟踪，和精确的推荐。Amazon的技术投资10亿美金以上，在互联网最低谷的时候，也保持一两百人的研发。而且，Amazon的供应商有完备的数据库。在中国，民营资本受政策限制难以介入书刊供应，国家资本的信息化程度低。
这两点，卓越要么缺钱做，要么只能干着急。
退一步说，即使达到几十几百亿的规模，有没有相应的控制力，能不能找到相应的管理者？Amazon一边做，一边到沃尔玛挖人，结果沃尔玛为此把Amazon告上法庭。中国零售企业规模小，尤其缺人才，本土商业环境还需要十年二十年才能产生上千亿的零售公司，卓越到哪里挖人？
中国还有普遍的地方保护，货卖到的地方越广，面临的地方阻碍就越多。当当的总裁俞渝总是在呼吁“摆摊儿要扎堆儿”，一家实力太薄，几家可以团结在一起。但这也不是办法。四五家贴着新经济标签的体制外厂商，掰得过有传统底气的体制内势力？
雷军说，在中国做B2C，变数太多。
跟短信、网游这些互联网的线上业务很不一样，B2C要落地，和线下的传统产业拴在一起往前走，这要有点愚公移山的精神。
线上出现一分的成长，线下已经付出了五分的努力。
雷军说，这种特有的木桶效应在中国的商业环境里尤其明显。传统短板太多，网络这块板很难长起来。
天时，人和
相对于其他互联网业务，B2C太难，投入成本太高，从资本收益的角度这不是一个好项目。看来，选做B2C，雷军失策了。
雷军不太同意，说不能脱离客观情况来看问题。金山错过了90年代末互联网发展的高峰期，就是因为软件业还有钱赚。塞翁失马，焉知非福。
1995年开始，雷军盯上了互联网，对BBS几乎着迷。1998年动过心思买FoxMail，没办成；买网易，丁磊不答应。当时没有太在意，因为身为金山软件总经理，要指挥WPS和微软正面竞争，那才是金山的主战场，为民族软件争一口气。
1997年，王志东的RichWin利润急速下滑，在资方要求下改作门户，于是成就了新浪。雷军一脸诡笑：可惜当时金山的软件卖得不错，否则也想到转做互联网了！后来王志东对着《中国企业家》感叹，“人算不如天算，好多事情可能都由上帝安排。”
这其实不够说服力，丁磊、张朝阳一批人都是一开始就看准了门户。雷军说，还有包袱的问题。带着传统思维看互联网，只把它当工具；最简单的就是用互联网卖东西，正好是B2C。卓越在2024年诞生，那时流行着水泥加鼠标的思路，少有人预见到无线和网游这些革命性的模式。
即使在互联网里，上了规模的大企业，在把握新机会的时候也迟钝。
Google和微软一样，都是在雅虎和IBM的眼皮底下发展起来的。当年惠特曼想把eBay卖给一个巨头，美国在线不重视，转而跟时代华纳合并；雅虎叫惠特曼对其COO汇报，只把C2C看作雅虎平台上的一个小应用。当时少有人看清C2C的价值，而现在eBay的市值在互联网里排第一。
无论是时代华纳和美国在线的合作、联想的FM365，还是方正参股的雅虎中国，都命运颠簸。只有微软做成了MSN，但其互联网业务自成一体，跟传统软件业务泾渭分明。新经济要新思维，旧的东西很容易成为障碍。
所以历史机遇总垂青于没有包袱的人。在1997年的互联网初潮中，动作最快最彻底的，是网虫丁磊、技术青年马化腾、留洋博士张朝阳等一群“无产青年”。虽然大多数创业者都没能撑过惨烈的竞争，但最成功的也是这些最敏感和偏激的年轻人。
那还是第一波，所谓的“无产者”拔得头筹。但到现在，竞争形势逐渐转变。卓越就是金山和联想等老厂商做出来的，超过了当当、老8848、搜狐商城等一系列新贵。雷军说，卓越在规模上遥遥领先。
如果说卓越只是金山的间接胜利，并且B2C有很大的水泥成分和传统基因，那在网游上的翻身就能补齐缺憾了。
2024年，金山后来居上，《剑网》成为仅次于网易《大话西游》的最成功的国产网游。在台湾地区，《剑网》进入了前五，总代理智冠已准备好为金山的后续产品扩大宣传。在东南亚、日本、韩国，战线也迅速拉开。
作为金山CEO，雷军兴奋起来。传统IT企业在互联网里出线，还左右开弓，金山是第一家。“我们的思维开始适应互联网，互联网也逐渐成熟了，我们的空间会越来越大，”雷军说，“卓越被Amazon认可，金山做成网游，意义莫过于此。”
所以，雷军有了比较和选择的空间。相对于B2C的艰辛和零售的枯燥，网络游戏要轻松和有趣得多。Amazon熬到第八年才止住亏损，盛大在头一年就赚得盆满钵满。“卖掉卓越，是放弃了一个机会；要是继续闷头做，可能失去更多的机会。”
把B2C丢给更有实力的Amazon去经营，金山全线都压在网游上。赚快钱，快赚钱，将来把从网游上赚到的钱投入资本运作，也不是没有可能再把卓越买回来。不是吗？
卖掉卓越，算是自断一臂，感情上痛苦，思路上清晰。
雷军说：“未来还有更令人激动的事情。”
互联网，才刚刚开始。
买卖互联网
文/程苓峰
生意其实就是买卖，生意人都是买卖人。眼下的互联网活得很，因为买卖很盛。而且都是大买卖，谓之并购。
近两年，互联网不下30宗并购，主要在国内公司之间。中科院吕本富教授直言这是好事，互联网速度快、创新多，逼着大企业去收购然后消化。只要创新不断，收购就不断。和讯CEO谢文则以为这标志中国互联网走向成熟，硅谷奇迹就建立在以并购为特征的高度资源整合之上，典型如思科。
整体虽然乐观，但具体到个案，差别很大。
搜狐并购17173、Goodfeel，新浪并购讯龙、网兴，差不多是单纯为了规模。用现金买收入，谢文说意思不大。新浪并购上海财富之旅、朗玛UC，网易并购天下，中国搜索并购缤纷购物，搜狐并购焦点、ChinaRen，等等，是为了补充业务线。动机是好的，但能否通过整合使1加1大于2，不好说。
买卖虽多，好的太少。01年网易吃进天下进军网络游戏，唯此堪称经典。天下当年还没盈利，可并购之后，网游市场转眼狂飙突进，现在占到网易总收入70%。一个有潜力的业务点融入到一个大平台，释放出巨大的能量，此为并购真谛。
搜狐很特别，并购完了不整合，一字排开，杜撰一个名号：矩阵。有人讲，这是跑马圈地，把有潜力的网络资产买回来放好，就等着升值。谢文问，一个品牌都没做好，想做一群？升值没发生，市值已经降了不少。
盛大是狠角色，并购思路明确：完整产业链。研发引擎、运营平台、手机游戏、甚至小说原创，从上游划到下游，凡是与网游关联的，通通买进。都说这是豪赌，只是时日尚短，难见效果。但塑造新产业，确实需要大魄力。
目前发生的都是大吃小，没有两强合并。道理很明显：大吃小，整合容易；强强联合，难免内斗。谢文说，中国的互联网还没有成熟到能实现强强整合的地步。从陈天桥到丁磊，从马化腾到张朝阳，谁都不服谁。不大量引入职业经理人，就难有上档次的并购。
本土厂商之间还没玩够，洋巨头来了。eBay、雅虎、Amazon、Google，要么并购要么注资，都在抢占阵地。
吕本富说，凡是电子商务、门户、搜索等在国际上比较成熟的业务，洋巨头难免到中国收几家，所谓全球布局。这是好事，洋人财力足、经验厚，能促进中国互联网发展，又尤其是又苦又累的电子商务。并且，互联网无国界，各国平台有连通的内在需求。
而无线增值和网络游戏等颇具中国国情的模式，至今没有洋巨头出手。他们看不太懂，所以不能带来增值。况且这两种模式本就是暴利，不用外资接济。倒相反，如果这些模式完全成熟了，还可以走出去，那是后话。
抛开国内和国际的分野，并购有一个永恒不变的主题：套现。互联网创新太快，新老更替频繁。盖茨的首富当了多年，可互联网的第一每年都在换。当前的模式能火多久？创业者心里没有数。所以有机会就套现，最好是上市，不行就求购。套现的钱还可以用来投入下一波创新。
所以，在互联网如何做百年老店，是一个极紧要的话题。思科活了二十年，《中国企业家》问钱伯斯下一个十年怎么干，答，“并购、并购、并购！”
Amazon并购卓越的得失分析
不管7500万美元的价格是高还是低，Amazon终于来到中国了，对于这个全球最大的市场，它从来没有放弃。卓越，成了Amazon的第七个全球站点。Amazon通过卓越网进入中国将使它有机会为中国的8千多万互联网用户提供服务。Amazon创始人，首席执行官贝索斯表示：“我们非常高兴能够通过卓越网进入中国市场。卓越网在相当短的时间内已发展成为中国图书音像制品网上零售的领先者。我们非常高兴能参与中国这一全球最具活力的市场。”
当当拒绝“收编”背后
在Amazon入主卓越之前，当当是卓越的死对头，除了价格战方面的新闻不断见诸报端之外，在融资上的冲突也被媒体大肆渲染。还记得上半年Amazon副总裁索贝斯访华的时候，特意选择了在2月14日这个特殊的日子—情人节，造访卓越和当当，为此，有媒体报出了“卓越当当争宠Amazon”的新闻。在随后的日子里，双方都投入了大量的人力物力来对此事渲染。
“从当当方面的态度来看，因为有了去年老虎基金的1100万美元的投资，再加上当当依靠销售所带来的现金流，能够支撑两三年是没有问题的，没有必要改变目前的资本结构。”业内人士分析。因为伴随着每一次资本结构的变动，都会引起管理层股份的稀释，何况要面对的是70%~80%的股权收购，管理层的位置必将发生变化，这与俞渝的管理层一定要控股的想法相去甚远。在采访过程中，接近当当李国庆、俞渝夫妇的人士透露，两位掌门人在图书分销领域和投资银行的阅历以及在管理团队中的强势是当当不愿被Amazon“收编”的主要原因。李国庆在成立当当之前就投身于图书分销领域，其在1993年成立的北京科文经贸总公司是当当的前身。在纽约大学学习投融资业务的MBA毕业生俞渝为当当网上书店融来了包括IDG、卢森堡剑桥控股集团、美国太平洋风险基金等公司在内的800万美元风险投资，于是他们开始了创建中国Amazon的历史，并立志要做“比Amazon更大的网上书店”。根据当当方面提供的资料称，到2024年，当当已经完成了8000万元的销售总收入，盈亏基本上达到了平衡，成长速度已经超过了百分之百。
据相关人士介绍，其实在Amazon与当当的接触过程中，许多股东曾流露出要套现的意愿，但在当当董事会中，俞渝和李国庆占的话语权有足够的份量。“他们两个人的态度影响着最后谈判的结果。”
对于当当目前的发展，俞渝有着清晰的认识。短期利益对当当来说并不是最重要的，Amazon开出1.5亿美元购买70％的股份实际上低估了当当的市场价值。李国庆甚至对外宣称，再发展两至三年，当当网年销售额达到10亿元人民币的规模时，当当市值至少是5亿美元。其实，俞渝和李国庆不仅看好当当未来的发展，他们更关注的是当当的控股权问题。当当网新闻发言人李动表示，当当网非常欢迎来自Amazon公司的投资，但他们坚持后者只能以战略投资者的角色出现，而非控股股东。“其实当当的‘夫妻店’模式决定了这次收购的成败，作为创始人，两人不愿把自己一手养大的孩子交给别人。”互联网实验室的一位专家分析。
值得关注的是，在与Amazon谈判无果之后，当当在Amazon宣布收购卓越之前对外公布了下一步的融资计划。当当新闻发言人李动表示，公司计划于2024年在纳斯达克市场进行首次公开募股(IPO)，较原定计划提早两年。
谁是中国Amazon
既然Amazon来了，卓越能不能成为中国的Amazon呢？当当在拒绝了Amazon抛过来的橄榄枝之后又会做何打算呢？虽然我们现在还无从得知，但我们相信，具有了Amazon血统的卓越攻势将会更加凌厉，当当在下一回合的较量当中必然也会全力以赴。究竟谁能成为中国的Amazon呢？
Amazon以产品全、价格低而声名远扬。与之相比，卓越显然是一个典型的小老弟。卓越创业之初就选择了小而精的网上零售图书、音像制品这一商业模式，到现在为止，有5000多种产品，卓越依靠这些“有限产品”的库存，依靠低价格取得了不小的战绩。卓越将这个产品选择经验总结为标准化、毛利率高、配送简单。同时卓越也逐渐把产品从图书音像制品拓展到电子游戏、软件、时尚玩具、化妆品等。而与卓越相比，当当显然是从一开始就是模仿Amazon的。当当坚持走Amazon的大而全的路线，为读者提供超过20万种中文图书，也就比卓越的“精品”战略所覆盖的人群要广阔。有分析指出，这就是当初为什么Amazon给当当开出的价格远远高于卓越的原因了。因为在商业形态上，当当更接近于Amazon。
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