产品开发需要知道的常识二-通用基础能力
1.我们在上文中讲了产品开发常识的4项专业基础能力:调研,分析,定义,立项。本文讲产品开发常识中的另外2项通用基础能力:执行,管理。
2.专业基础能力是开头的1,通用能力是1后面的0,掌握好这2项通用能力,可以高效发挥专业能力的特长,成倍提高工作产出。反过来也是一样,如果执行或者管理差,就会出现无法落地的尴尬现状,让别人觉得你很水。
3.执行指的是产品开发理解和贯彻上级意图的过程,通俗讲起来就是我们常说的“想到位”和“做到位”,没有想到位和没有做到位都会导致上级意图的落空,即目标无法完成,不仅会显得自己水货花架子,也会消磨掉自己的信心和朝气。
4.管理指的是产品开发过程中对资金和时间的高效运用。现阶段产品经理的管理职能已经不是管团队管业务的management,而是管成本管效率管细节的Calculation+operation。
5.执行:想到位,做到位。
6.判断有没有想到位的标准通常有2个:目标优先级是否匹配,计划有没有层次性,两者相互验证,缺一不可。
7.我们来举例说明:你是新入职的产经,老板告诉你:公司现有的产品线比较稳定,不太需要你管。招你来是想开发一条新产品线,作为未来几年的增长点。现在行情不好,公司不想投很多钱,大概一百万预算,你看一看什么产品比较合适,尽快给我一个结果。
8.我们来提取这段话直接提供的有效信息:
8.1老品不要动-老品没有经验和资源可供借鉴,也没有给你发挥的地方,你要有新的思路和方向;
8.2新品线的第一指标是增长-公司也不知道该做什么品类,你不要指望其他人,产品线要自带热度,你要自带领导力;
8.3新品线不能占用很多流动资金,累计不超过100万-新品的周转和流动要快,首单金额最多10万;
8.4要尽快给出结果:公司要尽快知道你的产品线是什么,你有什么优势,跟公司的现状是否匹配;
9.1个星期以后,你去跟老板汇报,怎么证明自己想到位了呢?
10.看汇报优先级是否对应老板的关注点:1新颖,2热度,3风险,4快速。
11.为什么新颖要放在目标优先级第一位呢,因为新颖具有最强的稀缺性和紧迫性。老板开始就讲了你不要管老品,说明他对老品已经没有期望,新颖的东西就是他最希望看到的东西。
12.在任何时刻,有热度的产品,低风险的产品,能快速起量的产品都是很多的,但是他没想到,没听过的产品则是非常稀少的,而且这样的产品是一天一个样子的,错过了就没有了。给他和团队一个新品类,最能说明你了解到了他的痛点。
13.所以你的汇报结构应该是:
13.1我准备了3个品类供你选择,这三个方案都是我长期关注的(不是我临时凑的);
13.2品类1很新,X月前才开始陆续上新,现在头部卖家已经上了N个产品,销售额已经超过X万了;
13.3热度趋势,生命周期,产品种类,卖家表现都很好,尤其是成本结构和生命周期要比老品好很多(数据对比);
13.4产品价格,体量,周转,毛利,差异化难度都比较适中,具体数据列举;
13.5产业带在xx,我聊了一些供应商,他们最近刚好有新品,比较符合我们的需求;
13.6品类2,3类似2-5的步骤,主要用于给品类1做备份(不能只给老板1个方案);
14.如果老板同意了品类1,让你拿出个计划来,计划怎么写呢
15.计划的层次性:指向明确,衔接紧密,便于观察
16.指向明确:过程跟结果要有明确的指向关系,比如你说我们主打价格优势,但是我没有看明白你打算怎么做出成本优势,这个指向性就有问题;
17.衔接紧密:衔接不紧密的常见表现包括时间不对等(进度前松后紧,或者事件A松B紧),顺序错乱(A尚未完成就开始B导致返工),停工待料(事件C未及时完成导致事件DEF停下来等他)
18.便于观察:一个事件的跨度不要长于1个星期,最好是每个星期都有进度可以汇报,以便于老板掌握全局和协调资源
19.下面是一个常用的开发计划表,供大家参考
20.能根据老板的指示和同事的沟通,及时,准确的提出准备开发的产品线和开发计划,基本上可以理解为“想到位”了。那么根据开发计划表不折不扣的完成了目标,能不能理解为“做到位”了呢?
21.答案是不能,“想到”跟“做到”之间的差距不仅仅是这面这张表里面所列出的这些结果,少了一个关键环节:反馈。这几乎是所有的老板,上级,协同的同事都没法直接告诉你的需求,但是如果你没有做好,你几乎不会有机会做完那张表里面的工作。
22.反馈有两种形式,一种叫被动反馈,一种叫主动反馈。
23.被动反馈好理解,有事来找你,你给个靠谱的回应,即我们常说的“件件有着落,事事有回应”,这个大家都能做到。
24.真正难的是主动反馈,就是你要通过主动的分析和判断,去寻找和验证你需要的有效信息,进而合理的推动项目进展。就像你在晚上走路,路灯和路牌就属于你接收到的被动反馈,你自己去找人问路就属于主动反馈。
25.老板同意了你选的产品,是他真的认同你提出的“新颖,有热度,低风险,快速”这几个观点,还是他只是想给你个机会让你去试一试?
26.你要在后续的汇报中,通过观察他的参与度,尤其是提问的频率和深度,以及协调给你的资源,来了解他的真实意图和经营方式,进而适应性的调整沟通方式和工作方法,这样你才能获得更多支持去完成工作。
27.主动反馈的对象不只是老板,也包括所有参与这个项目的同事。这里不是让大家去当舔狗讨好老板和同事,而是要主动的,适应性的去了解他们的关注点,一步一步去验证自己的想法和计划,他们才是你的产品的第一波用户。
28.大家如果去招聘网站上看一些高阶产品经理的招聘信息,会发现他们特别强调的一点就是“owner”意识,即你会不会主动地反馈信息,是你能不能成为业务一把手的重要参考项。
29.管理:对人和事的安排,其实就是公司给你一定的资源,你怎么让他们价值最大化。
30.跨境电商行业的管理以前主要是解决分配和带领的问题,即围绕“谁来做什么事情”和“怎么驱动团队做事情”这两件事情展开的。这种思路在大发展时期是比较合理的,因为在那个事情最重要的目标就是攻城略地,快速抢占份额,谁能用最少的人和时间占到最多的市场份额谁的管理就是对的。
31.但是这种思路在近两年就不太适应了。首先是平台政策调整和大部分品类的增长放缓,已经很少存在可以快速占领的市场份额了,多数公司也不再需要开发那么多新项目,“带领驱动”的管理价值也因此回落。
32.其次就是利润和成本的矛盾,前些年的发展导致行业薪资水涨船高,但是公司层面赚钱却很难了。公司更需要产品经理把精力放在关键决策+带头干活的挣钱行为上,帮助公司来控制经营成本,而不是放在可以有其他人去做的责任管理上。
33.产品经理今天所需要体现的管理价值,主要体现在对资源的利用效率上,尤其是对资金和时间的利用效率,也就是对资金和时间的管理。
34.从资金上来说,同样是100万总投入,1年能跑出400万GMV的品线,跟1年跑出800万GMV的品线,选品策略,开发流程和团队兴趣是完全不一样的。这不仅要求产经要有灵活的选品思路,更要会算账跑模型,对各种成本非常敏感,熟悉目标品类的产品方案,能精准的把握用户需求和产品细节。这对于产经业务熟练度和专业知识的细度要求是非常高的。
35.从时间上来说,同样是6个月试用期,能把钱花出去,跟能把钱赚回来的产品经理,在老板和团队中的重要性也是完全不一样的。把钱花出去只需要产经按照流程和计划完成开发进度即可,但是把钱赚回来,产经在平时就要有不同量级的产品储备,还要非常熟悉目标产品的开发方式,对于公司的开发流程有快速的学习和适应能力,还要有很强的主动沟通能力,最后按时把项目落地。
36.简单总结一下,产品经理的管理能力大概有4项:
1.管数据,尤其是对市场和成本数据敏感,能精准提取有效信息以保证决策的有效性;
2.管账,计算能力强,能把各种帐算的明明白白,让大家信服;
3.管结果,业务熟练,主动沟通,能主动带出结果,而不是被KPI或者上级指示推着走;
4.管创新,学习能力强,能很快适应新品线,新团队,新流程,给出引人关注的解决方案;